一， 財務(wù)管理主要原則 1. 企業(yè)整體利益最大化（或企業(yè)利潤最大化）。國有獨資企業(yè)組建的公司，則是國有資產(chǎn)的最大增值化。 2. 企業(yè)運營資金總成本最小化，促進企業(yè)內(nèi)外資金充分合理流動，提高獎金使用效益，效率。 3. 企業(yè)財務(wù)管理實行挦騁渙斕?、分级分工管理旙w制。 4. 企業(yè)財務(wù)管理，體現(xiàn)行業(yè)，區(qū)域，所有制特征，遵循國家財稅，會計法律法規(guī)，也要注意吸引國際先進管理經(jīng)驗，并與國際財務(wù)慣例逐步接軌。 5. 企業(yè)財務(wù)具有可控性，促進財務(wù)管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略和規(guī)劃目標(biāo)相吻合，通過必要的財務(wù)手段鼓勵，支持，扶植，限制，禁止下屬企業(yè)財務(wù)行為，使其運作在預(yù)定的發(fā)展軌道上。 二， 財務(wù)機構(gòu)設(shè)置 1. 母公司級 （1） 設(shè)立與財務(wù)活動有關(guān)的部門，如財務(wù)部，審計部，融資部，投資部，財務(wù)結(jié)算中心，內(nèi)部銀行，財務(wù)公司。 （2） 一些財務(wù)機構(gòu)可以摱 塊牌子、一套班子敽鮮鳶旃□□綺莆癲坑氬莆窠崴闃行摹 （3） 財務(wù)機構(gòu)由公司財務(wù)副總經(jīng)理統(tǒng)一分管負責(zé)。 2. 子公司級 （1） 子公司一般僅設(shè)置財務(wù)部。對較大規(guī)模的子公司還可增設(shè)審計，地區(qū)性結(jié)算中心。 （2） 對規(guī)模較小的子公司不單獨設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，僅設(shè)立不少于2名的財務(wù)崗位，附設(shè)于公司行政部（秘書處）。 3. 分公司，工廠級 （1） 分支機構(gòu)可以設(shè)立財務(wù)部，主要側(cè)重核算和成本控制。 （2） 分支機構(gòu)亦可由上級公司總部財務(wù)部單獨立帳，進行內(nèi)部核算。 4. 關(guān)聯(lián)企業(yè)，協(xié)作企業(yè) 參照核心企業(yè)財務(wù)規(guī)章制度設(shè)置財務(wù)機構(gòu)。 三， 財務(wù)人員任用 1. 母公司財會人員，尤其高級財務(wù)主管，必須由資深財務(wù)專家擔(dān)任，精通管理會計，責(zé)任會計，成本會計，投融資運作，資本市場等。 2. 母公司財務(wù)部長為高級管理人員，由董事會任免。 3. 對下屬企業(yè)實行會計委派制。 （1） 企業(yè)群體內(nèi)分公司，全資子公司，控股子公司的財務(wù)主管和高級財會人員均由其上級母公司（財務(wù)部門）負責(zé)人員推薦，審查，由人事部門審批并辦理有關(guān)手續(xù)； （2） 會計人員的工資，人事關(guān)系和崗位職務(wù)任免級劃歸母公司，由母公司派遣和考核，負責(zé)對全體財務(wù)人員的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)指導(dǎo)； （3） 會計人員定期向上級財務(wù)部門述職； （4） 財務(wù)人員調(diào)離，辭職須首先征得上級母公司和本公司領(lǐng)導(dǎo)同意，并監(jiān)督交接離職。 四， 財務(wù)管理規(guī)章制度 1. 財務(wù)制度是集團最重要的規(guī)章制度，須由公司總部統(tǒng)一制定。 2. 母公司制定的規(guī)章制度，匯編成冊，發(fā)到下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。 3. 財務(wù)制度的效力： （1） 對核心層，全資子公司，控股子公司強制執(zhí)行，全部適用，不打折扣； （2） 對參股的關(guān)聯(lián)公司，有一定約束性，最好能遵守執(zhí)行； （3） 對協(xié)作企業(yè)有指導(dǎo)性，建議其參照執(zhí)行。 五， 財務(wù)監(jiān)督 建立多層次財務(wù)監(jiān)督機制： 1. 母公司設(shè)立審計部，稽核部或監(jiān)察部進行監(jiān)督管理； 2. 子公司內(nèi)部監(jiān)督，可在財務(wù)部設(shè)立審計崗位，進行日常監(jiān)督管理； 3. 接受企業(yè)外部國家，地方財稅或?qū)徲嫴块T的審計，財稅大檢查，清點核資，資產(chǎn)評估，必要時聘請獨立的執(zhí)業(yè)會計師進行公正審計。 4. 加強對企業(yè)管理層任職前，職間，調(diào)崗，離職的審計檢查，及定期，不定期地進行全面的或抽查性的監(jiān)督活動。 六， 財務(wù)指標(biāo)體系 1. 消耗指標(biāo) ● 生產(chǎn)成本 ● 制造費用 ● 銷售費用 ● 管理費用 ● 財務(wù)費用 ● 稅金及附加 2. 資金占用指標(biāo) ● 固定資產(chǎn)額 ● 流動資金額 ● 長期投資 ● 無形資產(chǎn)與遞延資產(chǎn) 3. 成果指標(biāo) ● 總產(chǎn)值 ● 凈產(chǎn)值 ● 銷售收入 ● 銷售利潤 ● 投資收益 ● 上繳稅金 4. 效益效率指標(biāo) （1） 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債（對工業(yè)企業(yè)，該比率最好達到2倍） （2） 速運比率=速動資產(chǎn)/流動負債（對工業(yè)企業(yè)，該比率最好達到1倍） （3） 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈額/平均應(yīng)收帳款凈額 （4） 存貨周轉(zhuǎn)率=銷貨成本/平均存貨 （5） 資產(chǎn)負債率=債務(wù)總額/總資產(chǎn) （6） 凈資產(chǎn)收益率=稅后凈利潤/凈資產(chǎn) （7） 銷售利潤率=稅前利潤/銷售凈值 （8） 成本費用利潤率=稅前利潤/銷售貨成本 （9） 全員勞動生產(chǎn)率或人均創(chuàng)利 （10） 年均銷售（利潤）增長率 七， 財務(wù)狀況類型 根據(jù)質(zhì)量，消耗，效益三項指標(biāo)組合出八種財務(wù)模式。 模式平臺1： 低質(zhì)低耗低效型 產(chǎn)品質(zhì)量問題較多，且偷工減料或粗制濫造，導(dǎo)致企業(yè)效益低下。 對策為重點推行全面質(zhì)量管理，迅速扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品質(zhì)量低劣局面。 模式平臺2： 低質(zhì)低耗高效型 出現(xiàn)在產(chǎn)品暢銷供不應(yīng)求，且競爭度極低的市場環(huán)境。 企業(yè)清醒地認識到低質(zhì)量的高效益（投機性）不可能持久。 盡快將的利潤投入到改善品質(zhì)的投資項目上。 模式平臺3： 低質(zhì)高耗低效型 這是企業(yè)各方面均有差距，嚴重經(jīng)營管理不善的典型表現(xiàn)。 對扭虧無望的企業(yè)，可能要破產(chǎn)，拍賣或被購并。 模式平臺4： 低質(zhì)高耗高效型 同樣出現(xiàn)在短缺市場，且內(nèi)部消耗管理更有致命傷。 同時要解決改善品質(zhì)和降低消耗兩個重大問題。 模式平臺5： 高質(zhì)低耗低效型 表明企業(yè)產(chǎn)品進入衰退期，銷售不暢，產(chǎn)品積壓，或資金周轉(zhuǎn)不靈。 重點在市場調(diào)查與預(yù)測，迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰過時產(chǎn)品。 及時清理庫存積壓品，加速資金回籠和周轉(zhuǎn)。 模式平臺6： 高質(zhì)低耗高效型 這是最好的經(jīng)營財務(wù)狀態(tài)，是各類企業(yè)應(yīng)追求的終極模式。 應(yīng)向更高目標(biāo)邁進，患未然，不斷創(chuàng)新。 模式平臺7： 高質(zhì)高耗低效型 主要是內(nèi)部物資管理不當(dāng)造成消耗高，或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，或單純追求質(zhì)量忽視成本。 加強基礎(chǔ)管理，杜絕浪費，降低消耗。 運用價值工程方法，改進產(chǎn)品設(shè)計，工藝設(shè)計，原材料采購。 模式平臺8： 高質(zhì)高耗高效型 依靠高質(zhì)量產(chǎn)品和理想價格銷售帶來高效益，以表面的繁榮掩蓋嚴重浪費的真相，不符合精益，節(jié)約，可持續(xù)增長方式。 重點放在改進產(chǎn)品，工藝設(shè)計，加強物資，定額基礎(chǔ)管理，降低材料消耗方面。