從優(yōu)秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個殺手級創(chuàng)意構(gòu)想、一個好運氣，或靈光一閃而造就。相反的，轉(zhuǎn)變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進(jìn)，輪子不停轉(zhuǎn)動，累積的動能愈來愈大，終于在轉(zhuǎn)折點有所突破，一躍而過。 　　這里的Ａ是指優(yōu)秀，Ａ＋是指卓越。 　　去年，一本名為《Ｇｏｏｄ ｔｏ Ｇｒｅａｔ》的管理著作廣受贊譽，名列《商業(yè)周刊》、《哈佛商業(yè)評論》、《紐約時報》、亞馬遜的暢銷書榜前列。該書通過對一組卓越公司和一般企業(yè)的對照，總結(jié)出企業(yè)向上提升的規(guī)律。 　　研究“從優(yōu)秀到卓越”的公司和對照公司走過的路程，在比較時，我們不斷質(zhì)疑：“到底有什么分別？”例如： 　　●空降的企業(yè)明星不能領(lǐng)導(dǎo)公司從優(yōu)秀變成卓越。１１家“從優(yōu)秀到卓越”的公司中，有１０家公司的ＣＥＯ都是經(jīng)由內(nèi)部升遷而坐上這個位子的。但是，對照公司選用空降部隊擔(dān)任ＣＥＯ的比率則有６倍之多。 　　●我們發(fā)現(xiàn)主管酬勞多寡和優(yōu)秀公司能否變得卓越?jīng)]有必然的關(guān)聯(lián)。也就是說，我們的數(shù)據(jù)并不支持業(yè)界流行的看法——高階主管的薪酬結(jié)構(gòu)是促使公司提升績效的主要驅(qū)動力。 　　●“從優(yōu)秀到卓越”的公司和對照公司在策略上并沒有太大的差異。兩組公司都有清楚的策略，沒有證據(jù)顯示“從優(yōu)秀到卓越”的公司比對照公司花更多時間在長遠(yuǎn)的策略規(guī)劃上。 　　●“從優(yōu)秀到卓越”的公司并沒有把焦點全放在如何成為一家卓越的公司，他們也花時間思考應(yīng)該做什么事，以及應(yīng)該停止做哪些事。 　　●科技帶動的變遷無法引爆從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變過程?？萍寄軒痈淖?，但是單憑科技本身，卻無法引發(fā)改變。 　　●購并無法帶動“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，兩家平庸的大企業(yè)聯(lián)姻之后，仍然無法變成一家卓越的公司。 　　●“從優(yōu)秀到卓越”的公司不怎么在意管理變動、激勵員工，或營造團(tuán)結(jié)的氣氛。因為他們認(rèn)為，當(dāng)具備了充分條件時，忠誠、團(tuán)結(jié)、激勵和改變的問題都不再是問題。 　　●“從優(yōu)秀到卓越”的公司不會特別取個名字、或舉辦活動來象征轉(zhuǎn)變的過程，的確，有的公司在當(dāng)時甚至完全沒有意識到轉(zhuǎn)變的幅度，直到事后回顧時，才看清楚轉(zhuǎn)變有多大。他們透過非革命性的過程，促成了革命性的改變。 　　●“從優(yōu)秀到卓越”的公司大半并非從事卓越的行業(yè)，有些產(chǎn)業(yè)甚至狀況很糟。沒有一家公司是搭順風(fēng)車，在火箭一飛沖天的時候，恰好坐在上面的。卓越不是靠環(huán)境造成的，卓越多半都是有意識選擇的結(jié)果。 　　如果把企業(yè)蛻變的過程看成先累積實力、然后突飛猛進(jìn)的過程，那么包圍著整個觀念架構(gòu)的則是我們稱之為“飛輪”（ｆｌｙｗｈｅｅｌ）的觀念，這個觀念抓住了企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”整個過程的形態(tài)。其階段包括： 　　第五級領(lǐng)導(dǎo)：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)了推動改變所需的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，我們感到十分訝異，說得更貼切一點，我們覺得非常震驚。和鋒芒畢露、身兼媒體寵兒、社會名流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比起來，這幾位ＣＥＯ簡直像是外星人。他們通常沉默內(nèi)斂、不愛出風(fēng)頭，甚至有點害羞，謙遜為懷的個人特質(zhì)和不屈不撓的專業(yè)精神齊集于一身。 　　先找對人，再決定要做什么：我們原本以為“從優(yōu)秀到卓越”的領(lǐng)導(dǎo)人新官上任之初，一定先提出新愿景，擬定新策略，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，并且把對的人放在對的位子上——然后才理清該把車子開往哪個方向。企業(yè)界有句老生常談：“員工是你最重要的資產(chǎn)?！边@句話其實說得不對，員工不是你最重要的資產(chǎn)，適合的人才，才是你最重要的資產(chǎn)。 　　面對殘酷的現(xiàn)實，絕不喪失信心：關(guān)于如何追求卓越，我們從當(dāng)過戰(zhàn)俘的人身上學(xué)到的教訓(xùn)，可能遠(yuǎn)勝于討論公司策略的商業(yè)書籍所提供的內(nèi)容。每個“從優(yōu)秀到卓越”的公司都抱持著一種精神——一方面有嚴(yán)格的紀(jì)律，勇于面對眼前最殘酷的現(xiàn)實；但同時抱著絕不動搖的堅強信念，不管遭遇多大的橫逆，都相信自己一定能堅持到最后。 　　刺猬原則：要從優(yōu)秀公司蛻變成卓越公司，必須先克服“能力的詛咒”。這是你們的核心事業(yè)——只不過因為多年來，甚至數(shù)十年來，你們一直在做這門生意——但不見得表示你們一定能做得比別人優(yōu)秀。如果你們的核心事業(yè)無法成為世界頂尖，公司就絕對不可能躍升為卓越的企業(yè)。 　　強調(diào)紀(jì)律的文化：每一家公司都有自己的文化，有一些公司則訂下紀(jì)律，但是在文化中強調(diào)紀(jì)律的公司卻寥寥無幾。當(dāng)員工有紀(jì)律的時候，就不再需要層層管轄；當(dāng)思考有紀(jì)律的時候，就不再需要官僚制度的約束；當(dāng)行動有紀(jì)律的時候，就不再需要過多的掌控。結(jié)合了強調(diào)紀(jì)律的文化和創(chuàng)業(yè)精神，你就得到了激發(fā)卓越績效的神奇力量。 　　以科技為加速器：對于科技所扮演的角色，“從優(yōu)秀到卓越”的公司有與眾不同的想法。他們從來不把科技當(dāng)成驅(qū)動改變的主要力量，但他們能開風(fēng)氣之先，率先應(yīng)用精選的科技。我們發(fā)現(xiàn)，單單科技本身，永遠(yuǎn)都不是企業(yè)卓越或衰敗的主要原因或根源。 　　發(fā)動戲劇性變革和組織重整的人，幾乎都無法成功地推動優(yōu)秀公司躍升為卓越公司。無論改革的成果多么令人刮目相看，從優(yōu)秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個殺手級創(chuàng)意構(gòu)想、一個好運氣，或靈光一閃而造就。相反的，轉(zhuǎn)變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進(jìn)，輪子不停轉(zhuǎn)動，累積的動能愈來愈大，終于在轉(zhuǎn)折點有所突破，一躍而過。 　　從優(yōu)秀到卓越是一個過程，企業(yè)的終極目標(biāo)應(yīng)該是基業(yè)長青。能夠基業(yè)長青的企業(yè)必須擁有核心價值觀，不是一心只想賺錢，并且一方面保有核心價值觀，另一方面又能不斷刺激進(jìn)步。換句話說：必須“從優(yōu)秀到卓越的觀念”，到“保持卓越的績效”，到“基業(yè)長青的觀念”，到“永續(xù)卓越的企業(yè)典范”的樹立。