兩年前屈云波從科龍的營(yíng)銷顧問(wèn)搖身變?yōu)榭讫埖母笨倳r(shí)，業(yè)內(nèi)人士就多少有些疑問(wèn)：做軍師和做將軍畢竟是兩回事。缺少實(shí)戰(zhàn)的屈云波，盡管滿腹經(jīng)綸，著書(shū)百冊(cè)，但這怎能彌補(bǔ)權(quán)力與權(quán)威的失衡？屈云波似乎還未出山就注定成為一個(gè)倍受爭(zhēng)議的人物。然而，進(jìn)入科龍后的屈云波才發(fā)現(xiàn)，面臨挑戰(zhàn)的不是他的能力，而是僅僅兩年間，他已是“三朝老臣”。這對(duì)一個(gè)外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，要想推行自己的改革有多難就可想而知了。 三個(gè)月前，屈云波剛剛辭去科龍副總時(shí)對(duì)媒體說(shuō)的第一句話就是：“我真的很累”。然而，如今當(dāng)屈云波一臉輕松地坐在我們面前，接受我們采訪時(shí)，已經(jīng)絲毫看不到他兩年間征戰(zhàn)商場(chǎng)的疲憊，他從沒(méi)像今天這樣能有充足的時(shí)間讀讀書(shū)，靜下心來(lái)好好地思考一下自己這些年的經(jīng)驗(yàn)，正如他進(jìn)入科龍前給大家許諾的那樣，無(wú)論自己科龍之行成功與否，都愿與大家分享自己的收獲。 我為什么沒(méi)有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”？ 記者：兩年前，您作為科龍前董事長(zhǎng)王國(guó)端聘請(qǐng)的七位“空降兵”之一時(shí)，其實(shí)并不被業(yè)內(nèi)所看好，畢竟科龍的問(wèn)題不一般。您進(jìn)入科龍后，是否也感到比預(yù)期的要難得多？尤其作為一個(gè)高層職業(yè)經(jīng)理人，一方面身負(fù)重任，企業(yè)急需您拿出業(yè)績(jī)；一方面您“從天而降”，對(duì)上下左右的環(huán)境也需相互適應(yīng)……屈云波：確實(shí)很難。確切地講，第一批進(jìn)入科龍高層的外聘經(jīng)理人只有我和宋新宇，后來(lái)的人都是我請(qǐng)的。宋新宇博士負(fù)責(zé)網(wǎng)站的建設(shè)及企業(yè)戰(zhàn)略部，不在矛盾的中心。科龍的改革首先是從我這里開(kāi)始，因?yàn)闋I(yíng)銷畢竟是企業(yè)的龍頭。職業(yè)經(jīng)理人在理論上的確該先了解和適應(yīng)新的環(huán)境，先站穩(wěn)腳跟。但實(shí)際上，作為營(yíng)銷經(jīng)理，這是不可能的。 因?yàn)椋阋肷钊肓私馄髽I(yè)需要較長(zhǎng)時(shí)間，企業(yè)信任你也有個(gè)過(guò)程，但營(yíng)銷經(jīng)理這樣的崗位，根本不允許你有任何觀望的時(shí)間，市場(chǎng)要求你必須馬上決策。另一方面，那時(shí)的王國(guó)端已經(jīng)深感科龍到了非改不可的地步了，也急迫希望我盡快拿出改革方案。所以，我進(jìn)入科龍后，幾乎是邊了解邊改革邊做生意。 不過(guò)現(xiàn)在回頭來(lái)看，我去科龍前對(duì)它的了解還是太表面了，盡管那時(shí)了解科龍真實(shí)狀況的不過(guò)兩三人。那時(shí)科龍給人留下的印象是制冷業(yè)最佳企業(yè)，當(dāng)年凈利潤(rùn)高達(dá)7個(gè)億。但我進(jìn)入高層之后，逐漸才感到我將面臨怎樣的困境。 其實(shí)，早在我今年2月1號(hào)正式辭職之前，我已經(jīng)兩次提出辭職了。原因有兩個(gè)：一是實(shí)際情況和公布的利潤(rùn)相差甚遠(yuǎn)，我作為一個(gè)外聘經(jīng)理人實(shí)在難以接受。這并不是我懼怕挑戰(zhàn)，而是我不愿有這樣一種不好的的感覺(jué)。 二是科龍的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)改革的認(rèn)識(shí)和分歧也很大，內(nèi)部阻力也很大。我在科龍23個(gè)月，歷經(jīng)三位老板。前兩任老總王國(guó)端和徐鐵峰都是樸實(shí)、寬厚的順德當(dāng)?shù)爻錾淼母刹?，尤其王總?duì)科龍創(chuàng)業(yè)有著功不可沒(méi)的作用。但坦率的講，因?yàn)楫吘拐l(shuí)都沒(méi)有改革的經(jīng)驗(yàn)，部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)，嚴(yán)格地講多少已難以適應(yīng)科龍二次創(chuàng)業(yè)的需要了。但我作為他們的部下，又必須時(shí)刻維護(hù)他們的權(quán)威，這也迫使我不得不放棄自己的一些改革措施。按我本來(lái)的想法，科龍長(zhǎng)痛不如短痛，一年完成改革，但最后卻持續(xù)了兩年多。好在科龍改革的方向是正確的，無(wú)論是現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)還是前領(lǐng)導(dǎo)都是肯定改革的。 我之所以仍留下來(lái)堅(jiān)持了兩年，一是被王總、徐總的誠(chéng)意所感動(dòng)，二是當(dāng)時(shí)我對(duì)公司真實(shí)狀況的了解仍然是有限的，我認(rèn)為只是十幾個(gè)億的市場(chǎng)遺留問(wèn)題處理還是可以擺平的。沒(méi)想到直到股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)，才知道還有12.6億的大股東資金占用等問(wèn)題，我實(shí)在是無(wú)能為力了。 我為什么“使”科龍連年虧損？ 記者：科龍集團(tuán)在您2000年進(jìn)入之前，一直有著很好的財(cái)務(wù)狀況，起碼從上市公司公布的數(shù)據(jù)來(lái)看是這樣。怎么您進(jìn)入之后，2000年和2001年就連續(xù)兩年虧損呢？這和您作為公司主抓營(yíng)銷的第一副總所采取的種種改革措施，有什么關(guān)系嗎？ 屈云波：2000年以前科龍的財(cái)務(wù)利潤(rùn)幾乎是業(yè)內(nèi)平均水平的兩倍，但這僅僅是報(bào)表上的。2000年和2001年的虧損，都是歷史遺留問(wèn)題造成的，而非這兩年經(jīng)營(yíng)性虧損。但我進(jìn)入科龍后，感到當(dāng)時(shí)的科龍面臨兩大困境：一是當(dāng)時(shí)的科龍?jiān)诤筒糠制髽I(yè)合作中，往往雙方由于種種原因并沒(méi)有完全按合同運(yùn)作，造成彼此失去信用和信任，所以，我才不得不提出“以誠(chéng)信拯救家電”，但這畢竟不是企業(yè)本身的事，而是整個(gè)社會(huì)價(jià)值觀的問(wèn)題。 二是當(dāng)時(shí)家電行業(yè)有一個(gè)不好的風(fēng)氣，就是彼此都在吹牛皮：動(dòng)不動(dòng)就是某某方面全國(guó)第一。其實(shí)往往是借某某調(diào)查公司在某個(gè)地區(qū)的調(diào)查結(jié)果，就以偏概全的說(shuō)在全國(guó)是第一，玩弄一些數(shù)字游戲，給消費(fèi)者一些錯(cuò)覺(jué)。這種浮夸風(fēng)在家電業(yè)很普及，你甚至很難找到一家沒(méi)有全國(guó)第一的“知名”公司。 另一方面，當(dāng)時(shí)大量的應(yīng)付和應(yīng)收賬款、大量庫(kù)存、大量返修品、兼并破產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)等，都沒(méi)處理反而在報(bào)表上表現(xiàn)為利潤(rùn)（盡管這種做法在上市公司中并不罕見(jiàn)），這也為后人留下一個(gè)很大的包袱。因?yàn)橐坏┮岩郧暗乃秩サ簦潛p是必然的。而一旦虧損，那股價(jià)崩盤(pán)的可能性都會(huì)有，一夜損失幾個(gè)億并非稀奇。但我當(dāng)時(shí)就認(rèn)為雖然盡快擠掉水分，無(wú)疑會(huì)影響到我們這一批干部的個(gè)人業(yè)績(jī)，但從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，這絕對(duì)是有利的。所以，我?guī)状蜗蚩讫堊罡哳I(lǐng)導(dǎo)建議挖掉這個(gè)瘡疤。盡管他們也面臨很大壓力，但最終得到他們的理解和支持。于是，你就可以在科龍的年報(bào)中看到了2000年虧損7個(gè)億，2001年虧損15.5個(gè)億這一科龍真實(shí)面目。 我如何面對(duì)科龍的“大企業(yè)脖？ 記者：三年前我去采訪王國(guó)端時(shí)，他就提到科龍已經(jīng)得了“大企業(yè)脖：人浮于事、部門(mén)林立、文件成堆、內(nèi)部管理不嚴(yán)格等現(xiàn)象。這也許就是他極力推行科龍變革的一個(gè)原因吧。而企業(yè)的營(yíng)銷部門(mén)可能問(wèn)題更復(fù)雜，諸如通常營(yíng)銷管理中常見(jiàn)的“灰色收入”、隊(duì)伍流動(dòng)性大、應(yīng)收賬款、竄貨等銷售過(guò)程中的控制問(wèn)題，您對(duì)此是如何解決的呢？ 屈云波：“大企業(yè)脖的確在科龍很嚴(yán)重，效率低、成本高，這也是科龍這兩年改革的重點(diǎn)。而營(yíng)銷的控制管理，其實(shí)分內(nèi)部控制與外部市場(chǎng)控制兩部分。“灰色收入”或者說(shuō)內(nèi)部腐敗、應(yīng)收賬款和流動(dòng)性大等，都屬于內(nèi)部控制問(wèn)題。 但是，這里面的“廉政”和呆帳、死帳問(wèn)題，坦率的講，的確遇到了極大的壓力。你想想，以往銷售業(yè)績(jī)那么好，你作為新官上任，急于希望有個(gè)良好的出場(chǎng)印象分，怎么能反而“打壓”他們的積極性？同時(shí)，股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，老板走馬燈似的更替，都會(huì)使人在觀望我能在這位子做多久。但是，這種腐蝕企業(yè)的行為必須消除。 一方面，我提出要給與銷售人員與市場(chǎng)相應(yīng)的工資待遇，讓他們桌面上的待遇合理，讓他從心里上不想拿桌下的。至于連桌面上的收入都不滿足的人，我們還有幾道從部門(mén)主管、法律到公司財(cái)務(wù)的流程或簽約制度在控制他。即使是在事后，我們還有審計(jì)，甚至我還特意設(shè)置了可能在其他企業(yè)所沒(méi)有的紀(jì)檢部門(mén)，專門(mén)處理違紀(jì)投訴及相關(guān)干部的連帶責(zé)任。有時(shí)涉及內(nèi)部違紀(jì)金額相當(dāng)驚人，企業(yè)約有近一半的中層干部都受到過(guò)大大小小程度不同的處理，甚至包括我本人也由于庫(kù)存信息誤導(dǎo)資金計(jì)劃未控制好，自己給自己一次減薪一個(gè)月的處分。 另一方面我在推動(dòng)整合營(yíng)銷活動(dòng)中，特意挑選國(guó)際著名廣告公司電通、奧美等合作進(jìn)行品牌傳播，他們的市場(chǎng)操作方法很規(guī)范，這樣可以盡量減少內(nèi)部人員產(chǎn)生灰色收入的機(jī)會(huì)。對(duì)于應(yīng)收賬款，我要求我們的合作伙伴必須先付款甚至預(yù)付款，因?yàn)榭讫埦哂休^強(qiáng)的談判地位。同時(shí)，我對(duì)商家的選擇，在信譽(yù)度、欠款額度都極為嚴(yán)格，分公司、大區(qū)經(jīng)理都無(wú)權(quán)決定誰(shuí)能賒賬：20萬(wàn)元以下的銷售總監(jiān)簽字，20萬(wàn)元以上只能我親自批。所以，科龍上市公司60多億營(yíng)業(yè)額，這兩年每年才6000萬(wàn)的賒銷款，呆帳死帳幾乎是零，只是以前歷史遺留下的問(wèn)題還有一個(gè)多億未解決。而我剛到科龍時(shí)，應(yīng)收賬款高達(dá)5個(gè)億。 我為什么選擇“靜悄悄的走”？ 記者：通常企業(yè)營(yíng)銷主管的變更對(duì)企業(yè)的影響是非常巨大的，比如創(chuàng)維集團(tuán)的銷售總監(jiān)陸強(qiáng)華，不僅自己出走，還把自己手下一批人給拉走了。而您這次辭職似乎完全是“靜悄悄的”，這和您以后準(zhǔn)備依然做管理咨詢有關(guān)嗎？ 屈云波：營(yíng)銷一把手的變更，對(duì)企業(yè)的影響的確要比其他任何部門(mén)都要大。格林科爾作為第一大股東是2001年10月進(jìn)入科龍，我是2002年2月1日離開(kāi)科龍。直到現(xiàn)在，我手下的主要干部也沒(méi)人離開(kāi)科龍，客戶和貨款就更沒(méi)有出現(xiàn)什么遺失或問(wèn)題。這在國(guó)內(nèi)家電業(yè)可能并不多見(jiàn)。所以，顧雛軍多次在各種會(huì)議上提到，他本來(lái)最擔(dān)心由于人員變更導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷系統(tǒng)癱瘓，但一切交接得很正常，生意持續(xù)穩(wěn)定，他說(shuō)終于能睡著覺(jué)了，并表示對(duì)我非常贊賞。 其實(shí)，由于我以前為許多家電企業(yè)做過(guò)顧問(wèn)，我從科龍出來(lái)后找我要人的公司大有人在。如果我將我的得力干將或主要客戶介紹給誰(shuí)，我肯定會(huì)得到一些利益。但我絕不會(huì)這樣做。因?yàn)?，我本?lái)的職業(yè)就是給企業(yè)咨詢建立一個(gè)法制化的營(yíng)銷管理系統(tǒng)和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，如果因?yàn)槲易吡?，?dǎo)致?tīng)I(yíng)銷系統(tǒng)出問(wèn)題，那等于說(shuō)明自己是不夠?qū)I(yè)的，是不配做一個(gè)咨詢顧問(wèn)的。當(dāng)然，作為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德也會(huì)讓我必須做好，甚至即使雇主對(duì)我不好，我也不會(huì)偏離我的職業(yè)操守。 實(shí)戰(zhàn)科龍的最大收獲是什么？ 記者：最后請(qǐng)問(wèn)，您從管理顧問(wèn)向職業(yè)經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)變中，最大的收獲是什么？ 屈云波：主要是營(yíng)銷實(shí)踐、管理執(zhí)行力和企業(yè)變革或二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。但我認(rèn)為作為顧問(wèn)和職業(yè)經(jīng)理人最主要有兩點(diǎn)不同：一是作為顧問(wèn)他可以站在一個(gè)客觀專業(yè)的立場(chǎng)，為企業(yè)提供參謀意見(jiàn)。而職業(yè)經(jīng)理人要決策、要按決策后的意見(jiàn)去執(zhí)行。二是做顧問(wèn)需要具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)和較高的智慧；而作為企業(yè)主管要有決策力和執(zhí)行力。因?yàn)槲乙郧盀榇蟠笮⌒〉钠髽I(yè)決策做過(guò)多年咨詢，具備較高的決策力應(yīng)該是我的職業(yè)優(yōu)勢(shì)，但我還從沒(méi)在一家大公司承擔(dān)具體工作與責(zé)任。所以，我在科龍這兩年受到最大的鍛煉就是執(zhí)行力得到提高。 我還有一點(diǎn)感到幸運(yùn)的是，正趕上科龍的二次創(chuàng)業(yè)，變革的過(guò)程也是一個(gè)很難得的鍛煉機(jī)會(huì)。科龍前十八年發(fā)展的很好，轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)的問(wèn)題是所有二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會(huì)碰到的，也