產(chǎn)品風(fēng)格頗為清心寡欲的無印良品在中國內(nèi)地的發(fā)展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車。現(xiàn)在，這輛車牌號為“MUJI”的車要想辦法讓自己開得又快又穩(wěn)。

　　在從日本飛往中國的最早班飛機(jī)上，金井政明寫好了下午蘇州無印良品新店開業(yè)剪彩所需要的講稿。作為良品計(jì)畫株式會社的第四任社長，他并不需要對每次的新店開業(yè)都這么親力親為。能讓他如此行動的原因在于這個(gè)新店的意義，這是無印良品在中國開出的第100家門店。這天下午，他需要同新店的業(yè)主、萬科集團(tuán)的董事長王石一同拉開無印良品在中國發(fā)展的一個(gè)新帷幕。

　　25年前金井政明也到過蘇州。當(dāng)時(shí)還在為無印良品做商品開發(fā)的金井看到的是一個(gè)古樸的水鄉(xiāng)，所駛的道路并不寬敞。金井前往檢視的工廠也沒有什么現(xiàn)代化可言，只是幾座低矮的平房。如今的蘇州則是另外一番模樣，新店剪彩時(shí)，等著進(jìn)店購物的顧客擁擠得需要動用商場保安維護(hù)秩序，在蜂擁進(jìn)店后，他們的購物籃里裝滿了單價(jià)較高的羊毛圍巾和法蘭絨床單，盡管有三臺收銀機(jī)和六名店員不停地作業(yè)，顧客也需要排上近十分鐘的隊(duì)才能付款。同一天開業(yè)的江蘇常州店也傳來了好消息，這家店在新開業(yè)的兩天內(nèi)創(chuàng)造了近50萬元的業(yè)績。

　　在中國的發(fā)展或許正是這家日本企業(yè)的另一幕重頭戲。在2012財(cái)年，包括中國在內(nèi)的亞洲區(qū)域運(yùn)營收入達(dá)到了193億日元，占到了無印良品全年?duì)I收的10.2%。而在這一年的206家海外店鋪中，有65家都開在了中國。需要注意的是，無印良品會將一部分海外店鋪交給當(dāng)?shù)毓窘?jīng)營，而在中國的65家店鋪卻都為直營。除了中國之外，直營店鋪?zhàn)疃嗟捻n國和英國只不過分別有12家店鋪。

　　產(chǎn)品風(fēng)格頗為清心寡欲的無印良品在中國內(nèi)地的發(fā)展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車。2008年時(shí)，它在內(nèi)地僅有5家門店，卻在五年后拓展到了100家。2013年，無印良品在內(nèi)地破天荒地開出了35家門店，單在同年的12月，它一口氣就開出了12家—要知道，在海外門店第二多的臺灣，一年的新店數(shù)目最多也不過三四家。

　　顯然，中國內(nèi)地已經(jīng)成為了無印良品在海外的第一大市場，管理層也試圖從中國內(nèi)地的發(fā)展模式中歸納出方法論，用之于此前發(fā)展頗為坎坷的海外擴(kuò)張。只是，這輛車牌號為“MUJI”的車能夠開得又快又穩(wěn)嗎?

　　直覺一樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　中國市場能夠有現(xiàn)在如此重要的地位，源于金井政明在2009年時(shí)的一個(gè)直覺。2009年前，占無印良品員工總數(shù)5%的海外事業(yè)部管理著公司涵蓋美、亞、歐的所有海外門店，當(dāng)時(shí)金井也巡視過公司在中國的店鋪，“當(dāng)時(shí)覺得有點(diǎn)……它們沒有真正把MUJI展示出來”。彼時(shí)經(jīng)過前任社長松井忠三的重建，無印良品已經(jīng)重新振作發(fā)展，并建立了管理門店的諸多體系，但是這些體系并沒有被移植到為數(shù)不多的海外門店中，例如無印良品在日本的IT、物流系統(tǒng)，任何產(chǎn)品當(dāng)天的銷售額、訂貨數(shù)、毛利、庫存都能從上面有跡可循并有著統(tǒng)一的格式，經(jīng)營者能從中發(fā)現(xiàn)店鋪的好壞和出現(xiàn)問題時(shí)的解決辦法。然而當(dāng)時(shí)海外各個(gè)市場的系統(tǒng)都各不相同，呈現(xiàn)給總部的數(shù)據(jù)也是形式各樣，這讓總部無法有效地用管理日本市場的經(jīng)驗(yàn)來管理它們。

　　2008年的金融危機(jī)讓在日本銷售所向披靡的無印良品出現(xiàn)了停滯，金井政明在這個(gè)時(shí)候決定讓無印良品開始真正意義的國際化。2009年的一天，金井和海外事業(yè)本部長松崎曉在車上突然想到個(gè)點(diǎn)子，他將所有的公司董事都集中起來，告訴大家無印良品決定要國際化，公司里其余95%的人必須支援海外事業(yè)部的工作，換言之，海外市場要完全復(fù)制日本市場的做法，包括使用無印良品最核心的系統(tǒng)和技術(shù)。這一決定做出時(shí)，離1991年無印良品在倫敦設(shè)立第一家海外門店已經(jīng)有近20年的時(shí)間。在這其中，金井還提出中國到2013年開出100家門店的目標(biāo)。“那是公司第一次把日本的系統(tǒng)拿到海外。而2008年的時(shí)候，中國才5家門店，社長提出這個(gè)目標(biāo)時(shí)我們都不能理解他的意圖，這可能是他一個(gè)直覺判斷，也正因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)入，才會有今天中國市場的發(fā)展。”曾經(jīng)擔(dān)任無印良品中國擔(dān)當(dāng)?shù)乃善闀曰貞浀馈?/p>

　　這一決定的威力或許能從去年12月一口氣開出12家店的速度看出。無印良品中國區(qū)總經(jīng)理王文欣告訴《周末畫報(bào)》，盡管這樣的開店速度史無前例，但所有的開店規(guī)劃早在近一年前就已經(jīng)做好。“日本給了我們?nèi)Φ闹С?，因?yàn)檫@是社長下的指令，哪些店由日本來畫圖紙，哪些店由上海來畫，VMD(商品視覺企劃)的陳列，早在一年前就做了很細(xì)致的分工。”

　　王文欣同中國內(nèi)地市場接觸的時(shí)間并不長，直到2013年6月，她才被日本調(diào)往中國內(nèi)地?fù)?dān)任總經(jīng)理，在此之前她一直管理著臺灣市場。為了盡快熟悉內(nèi)地，除了每周開會的周一周二，王文欣將其余時(shí)間都用于走訪各地的店面。“我最大的體會是，現(xiàn)在中國內(nèi)地經(jīng)濟(jì)起飛的時(shí)候，大家開始重視生活的品質(zhì)，只要能夠讓中國內(nèi)地顧客知道MUJI可以為他們提供什么樣的東西，他們會非常樂意接受我們的商品和服務(wù)。”

　　這樣的假設(shè)條件在無印良品飛快的開店速度下正在實(shí)現(xiàn)。無印良品一目了然的產(chǎn)品介紹，以及與其他零售商大為不同的陳列方式，讓每家門店成為傳播無印良品的信息載體。無印良品在日本有個(gè)非常有名的網(wǎng)頁叫作“良品生活研究所”，經(jīng)營者從上面收集顧客對商品的意見和期望，也提案與公司商品相關(guān)的生活方式。從2013年下半年起，“良品生活研究所”也出現(xiàn)在了無印良品的中國官網(wǎng)上，網(wǎng)頁上刊登著“席地而坐的生活方式”、“直線剪裁的服裝”、“家居的換季”等文章，在中式生活和日式生活存在差距的情況下，這些“提案”更助于消費(fèi)者了解無印良品產(chǎn)品的用途。