15年前，邱光和結(jié)束了電器公司，想學(xué)習(xí)佐丹奴做一家服裝企業(yè)。

　　現(xiàn)在，邱光和的森馬服飾市值360億，相當(dāng)于5個(gè)佐丹奴。

　　邱氏家族如何從寂寂無(wú)名到坐擁300億財(cái)富？理財(cái)周報(bào)記者專訪森馬服飾董事長(zhǎng)邱光和，以及公司總裁、邱光和之子邱堅(jiān)強(qiáng)，希望提供給讀者更多的關(guān)于這家服裝類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化的不同層面。

　　父親邱光和說(shuō)，他打算干到90歲。

　　兒子邱堅(jiān)強(qiáng)嚇了一大跳，“90歲才退？那我肯定都先退休了。”

　　邱光和是一個(gè)工作狂。

　　15年前，邱光和把邱堅(jiān)強(qiáng)從銀行里叫出來(lái)，扔掉了房地產(chǎn)公司，拉了三個(gè)人，想做一家新的企業(yè)。他們打算學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)佐丹奴。

　　現(xiàn)在，森馬服飾市值360億，相當(dāng)于5個(gè)佐丹奴。

　　和森馬同一戰(zhàn)壕的，是“不走尋常路”的美邦服飾。它的市值是332億。

　　周成建從裁縫起家，心思細(xì)膩，而邱光和出身電器銷售，深諳市場(chǎng)，且善于利益分享。

　　現(xiàn)在，周成建已轉(zhuǎn)身做投資，邱光和還是每天早上八點(diǎn)半上班，

　　邱堅(jiān)強(qiáng)還和員工一起住宿舍。

　　兩家公司的靈魂深處，有著極大的不同。

　　不做森馬，也許會(huì)成蘇寧

　　找委托人加工，加工后通過(guò)渠道銷售，批發(fā)到每一個(gè)門店，最后與消費(fèi)者見(jiàn)面，這兩個(gè)行業(yè)的過(guò)程極其相似

　　很多人認(rèn)為，森馬的輕資產(chǎn)模式，是學(xué)美特斯邦威。這是一個(gè)很大的誤會(huì)。

　　愛(ài)國(guó)者音箱，是森馬的第一個(gè)“啟蒙者”。

　　邱光和1951年出生于溫州市甌海縣。邱家當(dāng)時(shí)是整個(gè)村子里最窮的一家，邱光和14歲便輟學(xué)下田干活，16歲入伍當(dāng)了兵，20歲退伍后，當(dāng)了人民公社半脫產(chǎn)干部。

　　一個(gè)月40元的工資不能改善貧寒的家境，31歲的邱光和創(chuàng)辦了他人生第一家公司，甌海家用電器公司。

　　邱光和先是成為愛(ài)國(guó)者的華東區(qū)總經(jīng)銷商，后來(lái)還成了愛(ài)國(guó)者的代工商。

　　“愛(ài)國(guó)者落地音響的模具都是我開(kāi)發(fā)的，模具開(kāi)發(fā)后，找廣東江門的一家計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)公司給我們代工。”當(dāng)時(shí)，邱光和投資了50萬(wàn)，到香港把愛(ài)國(guó)者落地音箱的模具“開(kāi)”到內(nèi)地，委托生產(chǎn)，自己又在華東銷售。

　　“第一，是委托生產(chǎn)，第二，我拿過(guò)來(lái)也是批發(fā)給經(jīng)銷商，這跟我們現(xiàn)在生產(chǎn)在外，銷售在外，是不是有關(guān)系？”

　　邱光和做家電的時(shí)候，雖然局限在溫州地區(qū)，但已經(jīng)有87家門店，門店并不是他的直營(yíng)店，而且客戶的店面，甌海的家電只是其中經(jīng)銷的一部分。

　　“這就跟森馬現(xiàn)在的銷售模式、渠道模式有關(guān)，而且我在跟這87家老板不怎么緊密的合作中，有這么一個(gè)基礎(chǔ)在那里，我1997年為什么會(huì)發(fā)展那么快，也是這些老板跟著我，他們說(shuō)我轉(zhuǎn)行，都跟我轉(zhuǎn)。”

　　邱光和1997年2月25日拿到第一批貨，但在那之前就已經(jīng)簽了27家加盟商，這些加盟商就是過(guò)去跟他一起做家電的，出于對(duì)他的信任，在還沒(méi)有看到產(chǎn)品之前，早早簽約了。

　　“他沒(méi)看到你的產(chǎn)品，沒(méi)看到你是不是適合這個(gè)市場(chǎng)，你賣什么價(jià)錢，能不能賣掉他都不知道，他就跟著你，你干什么他跟你干。”這些跨行業(yè)追隨邱光和的朋友們，是森馬的基礎(chǔ)。

　　后來(lái)因?yàn)橐粓?chǎng)臺(tái)風(fēng)，損失慘重，傷了邱光和的心，電器銷售公司就此了結(jié)。有一段短暫的時(shí)間，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)河南做房地產(chǎn)，然而那并非他特長(zhǎng)，最終收獲了一道深刻的傷痕。似乎是一朝被蛇咬。哪怕10年之后，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)異?；鸨?，邱光和也毫無(wú)興趣。

　　蟄伏之時(shí)，邱光和在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了服裝品牌佐丹奴，其時(shí)這個(gè)品牌發(fā)展生猛，而模式又似曾相識(shí)。

　　1996年森馬成立時(shí)，正是中國(guó)服飾休閑化崛起的一年。邱光和做了市場(chǎng)調(diào)研，中國(guó)大概有將近2000種休閑服品牌，其中大部分也是采取虛擬經(jīng)營(yíng)，以品牌為導(dǎo)向。森馬不過(guò)是2000大軍中的一支。

　　“我是個(gè)生意人，家電利潤(rùn)下滑，轉(zhuǎn)行做休閑服，也是出于生意人的角度，哪個(gè)行業(yè)好，哪個(gè)產(chǎn)品賺錢，就做哪個(gè)。”彼時(shí)，佐丹奴、班尼路在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的好勢(shì)頭，讓邱光和看到了一條大道。

　　“服裝與家電行業(yè)也有共性的地方，服裝的供應(yīng)量體系，它的規(guī)模跟我當(dāng)時(shí)做家電的規(guī)模是基本相符的。自己定供應(yīng)鏈，定品牌，定產(chǎn)品的定位、風(fēng)格、價(jià)格，這塊都是自己掌握。”

　　技術(shù)、研發(fā)、設(shè)計(jì)方面，做家電時(shí)靠模具，要整合外部資源，進(jìn)入核心技術(shù)，做產(chǎn)品也一樣。“你看這個(gè)款式好，我們復(fù)制一下，或者說(shuō)改良一下，起步肯定是這樣子的。”

　　把森馬品牌的定位風(fēng)格融入到產(chǎn)品中，然后找委托人加工，加工后通過(guò)渠道銷售，批發(fā)到每一個(gè)門店，最后與消費(fèi)者見(jiàn)面，這兩個(gè)行業(yè)的過(guò)程極其相似，可以復(fù)制。

　　“我們的模式是，兩頭在外，輕資產(chǎn)運(yùn)作，把短板外包，把長(zhǎng)板做好。”邱光和說(shuō)，森馬其實(shí)是個(gè)品牌商，建設(shè)、管理、傳播品牌。

　　“如果我不退出家電行業(yè)，很可能成為今天的蘇寧。”邱光和自信滿滿地說(shuō)。

　　到底要做一家什么公司

　　直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中國(guó)第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個(gè)角落

　　1996年，邱光和的兒子邱堅(jiān)強(qiáng)剛

　　從部隊(duì)退伍回家，在建行做事。邱光和同他說(shuō)要辦這樣一個(gè)企業(yè)，不喜歡坐辦公室的邱堅(jiān)強(qiáng)立馬辭職，與父親一起創(chuàng)業(yè)。

　　森馬的第一個(gè)“五年計(jì)劃”，邱堅(jiān)強(qiáng)參與的不多，他一直在廣東，負(fù)責(zé)森馬的生產(chǎn)與設(shè)計(jì)，“森馬的生產(chǎn)在廣東，整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)也在廣東，我很少回溫州，大概一兩個(gè)月回去一趟。”

　　“我們整個(gè)家庭的感情非常好，對(duì)我來(lái)說(shuō)，盡孝是我覺(jué)得最關(guān)鍵的。”邱堅(jiān)強(qiáng)從部隊(duì)退伍，又去了廣東十來(lái)年，真正呆在父親身邊的時(shí)間不多，他盡量希望把企業(yè)做好，讓父親開(kāi)心，這是他第一源動(dòng)力。

　　2000年，森馬的規(guī)模已經(jīng)有10個(gè)多億，從開(kāi)始做一門生意，到了企業(yè)初具規(guī)模的時(shí)候，邱式父子開(kāi)始發(fā)覺(jué)，面臨的問(wèn)題不一樣了。

　　“我經(jīng)常跟父親討論，到底要做一個(gè)什么樣的企業(yè)，你要做到多大？會(huì)有困惑，企業(yè)到了一定規(guī)模，面對(duì)很多問(wèn)題，你要對(duì)很多人負(fù)責(zé)，你的員工、上下游，跟你業(yè)務(wù)生態(tài)有關(guān)系的這群人，你要怎么考慮？”邱堅(jiān)強(qiáng)說(shuō)，他知道森馬會(huì)繼續(xù)做下去，但做到什么時(shí)候到底會(huì)達(dá)到什么程度，沒(méi)有一個(gè)特別清晰的概念。

　　有質(zhì)的概念，但沒(méi)有量的概念，森馬帶著疑惑繼續(xù)擴(kuò)張。“那時(shí)去上海拿地，因?yàn)樵跍刂萜髽I(yè)很難擴(kuò)張，人才到溫州的成本很高，就決定要不要去上海，把辦公室遷過(guò)去，遷的時(shí)候就在思考，你企業(yè)到底想做成什么樣？”

　　邱堅(jiān)強(qiáng)說(shuō)：“企業(yè)到底做多大？我父親是比較堅(jiān)定的，他一個(gè)要在服裝行業(yè)，第二，遷到上海，做大做強(qiáng)。”但直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中國(guó)第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個(gè)角落。

　　麥肯錫潑冷水

　　“他們否定了我的想法”，邱堅(jiān)強(qiáng)當(dāng)時(shí)還想把森馬打造成中國(guó)的H&M，結(jié)果被麥肯錫潑了冷水

　　“應(yīng)該是2009年我們跟麥肯錫戰(zhàn)略合作之后，就比較清晰了。”這是一個(gè)比較完整的渠道面、產(chǎn)品面、品牌面，包括未來(lái)的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的初步規(guī)劃。邱堅(jiān)強(qiáng)說(shuō)，當(dāng)時(shí)森馬定在2014年，達(dá)到350億的銷售規(guī)模。

　　“當(dāng)時(shí)做的一個(gè)大框架，現(xiàn)在我們也在回顧，矯正一些。談了品牌發(fā)展，如何走信用市場(chǎng)做品牌，也談了渠道，目前銷售的理想標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際的差距有多少，還有就是市場(chǎng)的密度、覆蓋率。”麥肯錫數(shù)據(jù)支持與經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)，清晰地提煉了森馬的目標(biāo)與方向。

　　舉例來(lái)說(shuō)，上海這個(gè)城市，要開(kāi)多少店才能滿足市場(chǎng)需求？根據(jù)人口密度測(cè)算，16-29歲的消費(fèi)群，在上海大約有多少人口，人口除以店數(shù)，比如每一萬(wàn)人口需要一個(gè)店，給出比較科學(xué)的數(shù)據(jù)理論。

　　“麥肯錫國(guó)內(nèi)外的極大資源，以及它同許多優(yōu)秀的服裝企業(yè)的合作經(jīng)歷，的確啟發(fā)甚大。確實(shí)，森馬所走的路，之前許多人也走過(guò)。”

　　“觸動(dòng)比較大的，比如在渠道開(kāi)發(fā)過(guò)程中，它提出幾個(gè)增量部分，比如門店標(biāo)準(zhǔn)，森馬當(dāng)時(shí)門店標(biāo)準(zhǔn)太多了，就等于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。”麥肯錫分析了優(yōu)衣庫(kù)的案例，它只開(kāi)兩種店，750平方和1500平方。“根據(jù)它的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈能力和組織，這是它最理想的評(píng)效。森馬從幾十平到幾千平都有，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、品牌形象都非常雜，這里面可以優(yōu)化。”

　　但是，麥肯錫對(duì)森馬戰(zhàn)略的矯正，曾令邱堅(jiān)強(qiáng)很是難以接受。

　　邱堅(jiān)強(qiáng)當(dāng)時(shí)還想把森馬打造成中國(guó)的H&M，結(jié)果被麥肯錫潑了冷水。“他們否定了我的想法，我不是很爽，到現(xiàn)在我碰到他們，也老是開(kāi)玩笑說(shuō)這事兒。”

　　“它讓我們聚焦，品牌文化背景不一樣，但是森馬可以向多品牌發(fā)展，可以做更多的細(xì)分市場(chǎng)，把森馬這方面的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出來(lái)再放進(jìn)去。”森馬目前正在啟動(dòng)新品牌的規(guī)劃，順利的話，明年會(huì)推出一個(gè)新品牌。

　　在與麥肯錫的合作中，邱堅(jiān)強(qiáng)也深切體會(huì)到了必須有合理的良性競(jìng)爭(zhēng)。“森馬的加盟店，除了港澳，幾乎全開(kāi)完了，每個(gè)省都需要幾個(gè)代理商，這是我們未來(lái)要做的。”

　　邱堅(jiān)強(qiáng)說(shuō)，一省獨(dú)大，它壓力也很大，好則好已，不好，整個(gè)省都完了，這其中就需要3-4個(gè)代理商，形成良性的競(jìng)爭(zhēng)，這些人在相應(yīng)有序的環(huán)境下，把蛋糕做大，去調(diào)配資源讓自己做得更好。

　　他認(rèn)為：“在中國(guó)，還有95%的市場(chǎng)份額可以做，眼界放寬一點(diǎn)。不要受制于別人的做法、想法，沒(méi)有自己的想法，你會(huì)迷失掉。”

　　上市帶來(lái)的轉(zhuǎn)型

　　邱光和家族控股森馬服飾超過(guò)90%股權(quán)，然而，邱堅(jiān)強(qiáng)一直強(qiáng)調(diào)說(shuō)，我們不再是家族企業(yè)了

　　森馬的路演和其他民營(yíng)企業(yè)風(fēng)格迥異。“其他公司路演的時(shí)候，都是董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理包攬發(fā)言，很多時(shí)候還是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。而他們不一樣，董事長(zhǎng)和總裁都端坐在那，由職業(yè)經(jīng)理人來(lái)介紹。”

　　“實(shí)際上，我都要求自己把自己當(dāng)成一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)做事情，譬如說(shuō)，我有什么私事，我不能去找行政人員給我解決，我得要自己想辦法去解決。”邱堅(jiān)強(qiáng)說(shuō)，尤其是上市之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思路都面臨調(diào)整。

　　邱堅(jiān)強(qiáng)繼承了他父親親和、真誠(chéng)和團(tuán)隊(duì)合作的基因。

　　“其實(shí)我父親很早就開(kāi)始解決團(tuán)隊(duì)，我覺(jué)得它這個(gè)問(wèn)題解決的蠻好。過(guò)程中，有很多親戚，中間做了很多努力和調(diào)整，他還是蠻堅(jiān)持的。回到公司，邱董做事情有個(gè)很好的風(fēng)格，第一個(gè)，他對(duì)任何事情，只要他有落實(shí)，他就會(huì)去跟進(jìn)和檢查，職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為這個(gè)老板很敬業(yè)。第二個(gè)，這個(gè)過(guò)程中，任何決策之前，他會(huì)跟大家溝通，達(dá)成一致。”

　　他認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人的有效參與，而不是單單的扮演“執(zhí)行者”，是公司融洽管理的關(guān)鍵。

　　轉(zhuǎn)型的不僅僅是企業(yè)管理，還有價(jià)值觀。

　　邱堅(jiān)強(qiáng)說(shuō)，去年一年，父親承受了非常大的壓力，他希望上市成功后，父親能放松一點(diǎn)，沒(méi)想到反而覺(jué)得父親壓力更大，他也跟著壓力更大了。

　　“說(shuō)實(shí)話，父親決心比較大，只是圓了他階段性的一個(gè)夢(mèng)。”邱堅(jiān)強(qiáng)說(shuō)，第一次股東見(jiàn)面會(huì)，有位股東質(zhì)疑森馬當(dāng)天破發(fā)，一路走跌，說(shuō)的比較嚴(yán)重，質(zhì)問(wèn)邱光和森馬有沒(méi)有大的動(dòng)作，或者股東回購(gòu)之類的問(wèn)題。

　　“很難跟人解釋。對(duì)我父親來(lái)說(shuō)，他希望所有買他股票都能掙錢，他其實(shí)不在乎自己，因?yàn)樗麑?duì)當(dāng)時(shí)定的股價(jià)，根本沒(méi)有這樣的期望，不缺錢，不圈錢。”不管是在溫州企業(yè)界，還是邱光和的朋友圈內(nèi)，他始終被認(rèn)為是數(shù)一數(shù)二的好人。“對(duì)他來(lái)說(shuō)，這是他的個(gè)人品牌，這么多年來(lái)，如果跟他這方面的價(jià)值觀產(chǎn)生沖突的話，他壓力就會(huì)很大。”