轉(zhuǎn)移不是應對生產(chǎn)成本上漲的唯一途徑。從上世紀80年代初開始，大批香港紡織品服裝企業(yè)由于當?shù)貏趧恿?、土地等價格迅速上漲而將工廠遷往內(nèi)地的珠三角，繼續(xù)從事大規(guī)模的加工生產(chǎn)，也有少數(shù)留守香港至今，嘗試走另一條道路的人，梁君彥便是其中之一。

　　目前，香港運營成本依然比珠三角高出一大截，僅制衣工人月薪就7000港元左右，是珠三角工人工資的兩三倍。不過，有些紡織服裝企業(yè)經(jīng)過調(diào)整經(jīng)營策略，沖刺產(chǎn)業(yè)鏈上利潤最高的兩端——設計及品牌行銷，即使在高成本運營的環(huán)境里照樣也有春天，梁君彥證明了這點。

　　有超過30年紡織及成衣業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的梁君彥，不僅是香港最大織造廠——新興織造廠有限公司主席，還擔任過香港生產(chǎn)力促進局主席、香港紡織業(yè)聯(lián)會主席及香港工業(yè)總會名譽會長等多個職位。

　　新興織造廠至今已有約70年的歷史，是香港紡織業(yè)的一個縮影。上世紀40年代創(chuàng)業(yè)初期，該廠主要加工生產(chǎn)羊毛衫出口東南亞的印尼市場，后來逐步拓展到德國、英國等國際市場。

　　香港當時諸多紡織廠大多都是走新興織造廠的路線，以出口生意為主。到上世紀70年代，盡管手上的境外加工訂單數(shù)目越來越多，但梁君彥從父親那里接手工廠時卻感到危機重重，處于供應鏈中的低端加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)無法讓他產(chǎn)生安全感。

　　隨著香港制造成本越來越高，不少港商在上世紀80年代初開始陸續(xù)把工廠轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本更低的內(nèi)地，繼續(xù)采取勞動密集型的代工生產(chǎn)賺取微薄的加工費。梁君彥沒有隨大隊伍轉(zhuǎn)移到珠三角，而是選擇留守香港調(diào)整戰(zhàn)略。在大規(guī)模批量加工生產(chǎn)的同時，開始嘗試接一些數(shù)量小、要求高的境外訂單，并逐步融入一些設計元素，將精力轉(zhuǎn)向質(zhì)量、設計及時尚等方面。一件衣服純粹的加工利潤只有10%左右，但滲入設計元素后利潤竟達50%，這對梁君彥觸動很大，經(jīng)營路線也隨之從OEM(貼牌生產(chǎn))逐漸轉(zhuǎn)變成ODM(設計生產(chǎn))，慢慢減少生產(chǎn)數(shù)量而相應提高產(chǎn)品附加值，雖然是做了減法，每種款式由原先成千上百件壓縮到只有三四十件，但企業(yè)的經(jīng)濟效益越來越好。

　　梁君彥沒有停止腳步，當從接歐洲ODM訂單中賺取了可觀的利潤后，他又在尋找新的利潤增長點。這次，他不滿足于工廠行為，而是闖入了風險更大的市場營銷。幾年前，梁君彥別出心裁地以其旗下設計師伍均琪的英文名字來命名服裝品牌而開始試水歐洲高級商場。伍均琪是在十多年前被梁君彥招進公司的，在她參與歐洲ODM訂單的過程中，不斷研究歐美的設計風格及消費者口味，并形成了自己的設計風格。

　　“同一件成衣，在連鎖店里可以賣到比出廠價高出兩三倍的價格，放到精品店里可賣到四五倍的價格，而放到高端商場里可賣到十多倍的價格。”梁君彥在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時曾透露他打入歐洲高級商場的初衷。

　　他也坦言：做工廠是一件一件地賺錢，但造品牌、走零售則可能是將錢全部花完后再賺回來。由于投入很大，在品牌起步前期賺到的錢卻不多。

　　不過，梁君彥沒有后悔走出這一步，他認為這是一項長期的投資。Hidy品牌在歐美市場上銷售價格為兩三百美元到上千美元，而同等水平的歐美本土品牌一般定價在一兩千到上萬美元。

　　與許多服裝企業(yè)一樣，梁君彥看好內(nèi)地市場。

　　按他的計劃，隨著Hidy品牌在歐洲市場逐漸穩(wěn)定后，他將開拓這個品牌的配套裝飾品、化妝品等，并以這個品牌打入內(nèi)地高端服裝市場。