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以幾家國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌為例：李寧，2009年店鋪數(shù)量為7249間，比上一年度凈增加1004間;安踏，2009年的門店數(shù)量約6600家，比2008年5900家增長(zhǎng)約12%，而2010年度計(jì)劃增長(zhǎng)到約8100家;KAPPA，2009年度店鋪數(shù)量為3511間，比2008年的2808間凈增加703間;美特斯邦威，2009年的店鋪數(shù)量為2863家，其在2009年一年間砸下近10億元，包括在浙江、福建等6省買下約3萬(wàn)平方米的6處商業(yè)地產(chǎn)，涉及金額達(dá)到7.85億元，在上海等16個(gè)省市租下33處門店，門店的總面積超過(guò)6萬(wàn)平方米，涉及租金1.47億元??

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　　2009年以前，行業(yè)內(nèi)圈地運(yùn)動(dòng)的主流方向還是圍繞著二三線市場(chǎng)所展開(kāi)的，隨著城市商業(yè)店鋪?zhàn)饨鸬难杆偕蠞q，一些轉(zhuǎn)型慢的企業(yè)還在寄希望于一二線品牌來(lái)不及拓展下級(jí)市場(chǎng)，自己仍然有市場(chǎng)發(fā)展的空間，但是轉(zhuǎn)眼間形勢(shì)突變，自2009年以后，圈地運(yùn)動(dòng)已經(jīng)迅速下沉到四線市場(chǎng)，即大量的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，而且這場(chǎng)攻勢(shì)恰恰是由一二線運(yùn)動(dòng)品牌所發(fā)起的，李寧、安踏、特步、鴻星爾克在市場(chǎng)上遍地開(kāi)花，貴人鳥(niǎo)、喜德龍步步緊跟，市場(chǎng)上留下來(lái)的空間越來(lái)越少;當(dāng)然，另一些運(yùn)動(dòng)、男裝及休閑品牌同時(shí)也在反向圈地，比如361度、利郎、美特斯邦威等，他們?cè)谝痪€城市主流商圈投巨資或租或買建立旗艦店，這已經(jīng)是另外一種思路的圈地運(yùn)動(dòng)了，更傾向于強(qiáng)化品牌價(jià)值與客戶體驗(yàn)。

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　　請(qǐng)大家仔細(xì)回想一下，這九個(gè)字誕生的背景是什么時(shí)候?安踏在2001年正式開(kāi)始啟動(dòng)品牌專賣體系之時(shí)，整個(gè)行業(yè)的運(yùn)作都處于粗放式的傳統(tǒng)批發(fā)模式，安踏以其遠(yuǎn)見(jiàn)與魄力展開(kāi)了品牌化的圈地運(yùn)動(dòng)，在那個(gè)階段，多開(kāi)店、開(kāi)大店、開(kāi)好店，無(wú)疑最符合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，但我們要思考的是，那時(shí)候有現(xiàn)在如此眾多的競(jìng)爭(zhēng)品牌嗎?有如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境嗎?店鋪經(jīng)營(yíng)的成本有現(xiàn)在這么高嗎?品牌傳播的環(huán)境有現(xiàn)在這樣多元化嗎?安踏以及后來(lái)跟進(jìn)的眾多運(yùn)動(dòng)品牌及男裝品牌，他們的成功是在那個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下的成功，但對(duì)于目前實(shí)力還不夠強(qiáng)的眾多二三線品牌而言，是否還能夠按照已經(jīng)成功者的游戲規(guī)則來(lái)玩呢?恐怕這只是強(qiáng)者的商業(yè)邏輯，而根本沒(méi)有弱者話語(yǔ)的空間!在整體鞋服行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化的今天，圈地運(yùn)動(dòng)仍然需要，但是圈地的模式已經(jīng)到了必須創(chuàng)新突

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　　目前在運(yùn)動(dòng)品牌中，以安踏為代表的一線品牌表現(xiàn)突出，比如安踏在江蘇昆山這樣一個(gè)發(fā)達(dá)縣級(jí)市場(chǎng)的主流商圈中就布局了13家店，其店鋪的類型就包括標(biāo)準(zhǔn)店、精品店、專業(yè)店、折扣店等多種業(yè)態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)店具有最大化的貨品展示和購(gòu)物體驗(yàn)，精品店重點(diǎn)針對(duì)某一類型的消費(fèi)群體(如兒童)，專業(yè)店則是某一類貨品的集成(如其以板鞋為主的“酷玩本色”時(shí)尚店)，而折扣店則重點(diǎn)針對(duì)工廠、郊區(qū)等低消費(fèi)群體以及過(guò)季貨甩賣的需求，如此一來(lái)，安踏就通過(guò)其多業(yè)態(tài)的布局組合形成了對(duì)市場(chǎng)最大化的占據(jù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則難于搶占到更多的空間資源和眼球注意力!

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　　我曾經(jīng)對(duì)一家服飾企業(yè)的代理商進(jìn)行考察，其中一位代理商拓展了近200家的加盟店，在其公司內(nèi)部地圖上的門店布局中，我發(fā)現(xiàn)雖然其門店數(shù)量并不少，但實(shí)際上在整個(gè)區(qū)域中的分布卻非常零散，其中有接近一半的門店在地理位置上都相距較遠(yuǎn);而為了服務(wù)這些零售網(wǎng)點(diǎn)，代理商安排了7名市場(chǎng)人員分布在東西南北中5個(gè)區(qū)域進(jìn)行拓展和維護(hù)，但實(shí)際上，對(duì)于門店所需要的裝修、貨架安裝、陳列、訂貨、終端支持、退換貨等工作，這幾名市場(chǎng)人員根本就忙不過(guò)來(lái)!這種狀況意味著代理商對(duì)市場(chǎng)拓展并沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃，只是被動(dòng)地應(yīng)對(duì)，事實(shí)也完全證實(shí)了這一點(diǎn)，這位代理商下面的加盟店絕大部分都是自己找上門來(lái)的，并不是代理商規(guī)劃出來(lái)的!而代理商為了完成開(kāi)店的目標(biāo)，采取的方式很簡(jiǎn)單，只要給得出錢我就給貨，盡管其也會(huì)對(duì)加盟商的門店進(jìn)行考察，但既缺乏

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