どうして他の人の家の従業(yè)員はみな仕事の効率がいいのですか。なぜ他人の家の従業(yè)員はそんなに人を安心させるのか。なぜ他人の家の従業(yè)員がそんなに責(zé)任感を持っているのか。世界服裝靴帽子ネットによると、日本ファッションはやいに服を著せるブランドユニクロああ、私たちの口の中の他人の家の企業(yè)で、その従業(yè)員は私たちの口の中の他人の家の従業(yè)員です。那么它是如何做到的呢?研究を経て、私たちは以下の點にまとめた。

　　一、目標(biāo)を共有し、責(zé)任を人に

1、目標(biāo)を繰り返し伝えてこそ、目標(biāo)を共有することができる

仕事はすべてチームワークで完成した。チームメンバーが力を合わせてこそ成果を上げることができる。

そのため、チームにとって最初にしなければならないのは、自分のチームがどのような成果を目標(biāo)にしているのかをすべてのメンバーに理解させることです。

この點が明確でなければ、チームメンバーは自分が何のために働いているのか分からず、仕事は機械の操作になり、また、目標(biāo)を達(dá)成しているのか、自分がそれをして會社に貢獻(xiàn)しているのかどうかも分からない。

そんな狀態(tài)でメンバーがバリバリ仕事に來るわけがない。

似たようなことはスポーツ界でよく見られますが、あるスポーツチームは「彼らの心は散っている」と感じさせ、試合中は選手一人一人が自分のために行動し、怠惰で、全身全霊を傾けている感じが全くありません。

　　這樣的隊伍自然戰(zhàn)勝不了對手。そして、負(fù)けても誰もくよくよせず、誰かのせいにして白狀してもいい。

実は経営も同じです。一致した目標(biāo)がなければ、會社はこのスポーツチームと同じようになるだろう。

そのため、リーダーはチームを構(gòu)築するために、チームの共通の目標(biāo)を明確にし、メンバー一人一人と共有するように努力しなければなりません。

目標(biāo)共有に誤解を持っている人もいます。彼らは年度の始まりや事業(yè)が始まったばかりのときに目標(biāo)を伝えてから壁に貼り付けて、二度と相手にしません。機械的に目標(biāo)を読んだだけで、自分の言葉にはならず、本當(dāng)に理解できなかった人もいます。

殘念ながら、これではすべてのメンバーの目標(biāo)を一致させることはできません。一度聞いただけで本當(dāng)に理解できる人はいません。もちろん、その瞬間に彼は自分が確かに分かったと思っていたかもしれないが、忙しい日常の仕事に陥ると忘れてしまう。

　　因此，要想做到目標(biāo)共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達(dá)，直到所有成員都能夠理解團(tuán)隊的共同目標(biāo)。

チームメンバーが自分の言葉で他の人に情熱的にこの目標(biāo)を説明したり、自発的に目標(biāo)を達(dá)成するために行動したりすることができるようになったら、私たちは「みんなは目標(biāo)を本當(dāng)に理解している」と言うことができます。

この程度にしてこそ、目標(biāo)共有が実現(xiàn)できる。それをするには、指導(dǎo)者の繰り返しの伝達(dá)に頼るしかなく、他に近道はない。

　　ゼネラル?エレクトリックのジャック?ウェルチ元CEOは、次のように述べています。

一日の中で、私は何度も會社の目標(biāo)を強調(diào)して、時には自分でもうんざりするほど言います。

「管理の巨匠」と呼ばれるジャック?ウェルチは、チームメンバーが目標(biāo)を共有できるように努力している。経営者を目指す人にとっては、もちろん彼よりも何倍も何十倍もの努力が必要です。

ウェルチ氏は引退までこのやり方を続けてきたからこそ、「マネジメントマスター」という稱號を勝ち取ったと言える。

　　2、責(zé)任は個人に明確にしなければならない

　　并不是說只要目標(biāo)一致就可以了。チーム作戦の基礎(chǔ)は、メンバー一人一人がそれぞれの責(zé)任を負(fù)うことだ。

この點については、やはりスポーツ競技で説明した方が理解しやすいかもしれません。

例えば、野球の二塁手はいつもエラーをしたり、投手はストライクを出せず、いつも四球を投げたりします。もし自分の分業(yè)ができなければ、勝つことを期待してはいけない。他の選手もあなたと一緒に戦うのを嫌がっています。

各メンバーは自分の責(zé)任を負(fù)わなければならない。これはチーム戦を行うための基礎(chǔ)です。

そのため、メンバー一人一人が強い責(zé)任意識を持って始めなければならず、どの仕事が自分の責(zé)任なのかを明らかにしなければならない。

責(zé)任意識の形成、最も重要なのは「この仕事は誰の責(zé)任か」を明確にすることです。

　　明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。

チームが責(zé)任を負(fù)う方法は望ましくない。チームで一つの仕事をするにしても、「責(zé)任の主體は誰か」を明確にしなければならない。個人に責(zé)任を明確にしないで、最後の結(jié)果は誰も責(zé)任を負(fù)わない體制です。

責(zé)任を個人に明確にしてこそ、真に責(zé)任を負(fù)うことができる。

人は皆そうですが、何人、何十人も一緒にやっていれば、誰も自分の責(zé)任だとは思いません。全體責(zé)任、チーム責(zé)任、聞こえはいいが、結(jié)果的に強い責(zé)任感を持って仕事をする人はいない。

責(zé)任がなければ成果は出ないと言える。

　　3。どう働くかを考えさせることが、責(zé)任感の根源

どのようにしてメンバーに責(zé)任意識を持って仕事をさせることができるのでしょうか。

　　方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重要。

他の人が命令を下したら、他の人の命令に従ってやる。上に仕事を配置したら、上の配置に従って完成します。このような仕事を、本當(dāng)に自分の仕事と思っている人はいません。

世の中には、他人の仕事を喜んでやる人はいない。彼は自分の仕事だと思っていない限り、まじめでも責(zé)任感も生まれない。本當(dāng)に自分の仕事をすることは、人々が積極的に仕事をする原動力です。

原動力があれば、人は自然に努力し、高い基準(zhǔn)で完成する決心をする。

しかし、人や組織の本質(zhì)を知らないと、管理の誤りに陥ってしまう。管理をより良くするためには、どの仕事をするべきかはすべて上から指示され、さらに仕事のやり方も上から決定されなければならない。

　　這種方式乍一看仿佛效率挺高，其實卻無法激發(fā)員工的工作熱情，因此員工也不想去追求更高效的工作方法，結(jié)果效率反而會更低。

責(zé)任感がなければ、より高い目標(biāo)を追求することもありません。最終的には、効率的な産出はありません。

だから、私に自由に考えさせて、できるだけ彼に権力を下放して、結(jié)果はもっと良くなることができます。そうすれば彼は仕事を自分の仕事としてやり、責(zé)任を追及するのにも便利だからだ。

彼は自分の仕事だと思っていて、仕事に対して強い責(zé)任感を持っているので、問題があって責(zé)任を追及されても、負(fù)けず嫌いの勢いを持って、何とかして救済して、そしてたゆまず努力して、最終的に上司に一目置かれる成績を得ることができます。

リーダーがメンバーに本當(dāng)に責(zé)任感を持たせたいなら、このような方法で仕事を任せるべきだ。

目標(biāo)が一致した後に起こりやすい問題は、権力を手放さず、責(zé)任も問わないことだ。あるいは責(zé)任追及ばかりして、権力を手放さない。

このような中途半端な方法では、目標(biāo)を達(dá)成するために努力するチームを作ることはできません。ぜひ覚えておいてください。

　　二、交托工作并予以評價

1、人は仕事を自分のことと思ってこそ、努力する

良い會社は、すべての従業(yè)員が自分のこととして仕事をしている會社です。悪い會社は、すべての社員が他人のこととして仕事をしている會社です。

良い會社になるためには、リーダーはチームメンバー自身に仕事を考えさせなければならない。そして、仕事ではできるだけメンバーの意見を聞くことも大切です。

メンバーの考えが根本的に間違っているのであれば、もちろん受け入れることはできません。その時はそれが間違っていることをはっきり言わなければならない。

しかし、メンバーの考えが間違っていなければ、正しい考え方であり、メンバーの案も実行可能であり、リーダーの案も実行可能である。

この場合、指導(dǎo)者の案が少しでも良いなら、メンバーに自分の案でやらせるべきだ。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者總是抱著“這個事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會降低。

「仕事の成果＝能力×やる気」。どんなに能力が高くても、アイデアが素晴らしくても、実行する人がやる気がなければ、良い仕事の成績を上げることはできません。

自分の考えに沿って自由に発揮することができて、自分で仕事のすべての部分を処理することができて、自分で企畫することができて、自分で完成することができます。人はこのような狀況でこそ自己実現(xiàn)と自己成長を得ることができる。このような働き方が一番楽しいです。

最後は失敗するかもしれない。しかし指導(dǎo)者の考えでやっても成功するとは限らないので、失敗する確率は実は増えていない。

そして、メンバーが仕事を自分のことのようにしていれば、失敗しても失敗から教訓(xùn)を得て、失敗を自分の貴重な財産に変えることができます。これにより、メンバーは失敗から成長することができます。

　　但是，如果成員把工作當(dāng)作別人的事來做，那么失敗時他就會把“我是按指示來做的”當(dāng)成借口。このような失敗談はメンバーを沈めさせるだけだ。

失敗については、メンバーが早く失敗に直面し、將來致命的な失敗をしないように多くのことを?qū)Wぶことができるように、小さな挫折を経験することができます。これは実はメンバー思いの人材育成方法です。

また、リーダーはメンバーに「失敗してもいいから、私がいるから安心して大膽にやりなさい」と勵まし、メンバーにやらせ続けなければならない。

　　2、メンバーに過度な指揮をとらない

いったんメンバーに仕事を任せたら、目をつぶる勇気を持って。つまり、忍耐を心得なければならない。

途中で言いたいことがたくさんあるかもしれませんが、部下に「自分の考えややり方で、ある月某日までにこの仕事を終わらせてください」と言った以上、指導(dǎo)者は我慢して、最後までメンバーを手放さなければなりません。

もちろん、松下幸之助さんが言ったように、「手放すわけにはいかないし、完全に手放すわけにもいかない」。

　　也就是說，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要時刻關(guān)注著，必要時還要聽取成員的匯報。メンバーのやり方が私たちの根本的な目標(biāo)や基準(zhǔn)から逸脫していることが分かったら、アドバイスや指導(dǎo)の方法で彼を修正しなければならない。

しかし、メンバーのやり方が根本から逸脫していなければ、彼に対して細(xì)かな干渉をする必要はないということは非常に重要である。

この問題を理解していなければ、手を放した後、メンバーの仕事に手を振ったり、そうさせたり、そうさせたりするのは避けられない。このような過度な指揮は、メンバーの仕事への意欲を失わせる。

干渉しすぎると、優(yōu)秀なメンバーほど離れてしまいます。

「手放す」ことも大切ですが、「手放す方法」も同様に重要です。

　　3、手放す前に、目標(biāo)ビジョンを共有しなければならない

ここでは、手放す際の注意點についてもお話しします。

手を放す前に、リーダーはメンバーと何度もコミュニケーションをとり、メンバーがどのような目標(biāo)を達(dá)成し、どの基準(zhǔn)を?qū)g行したいのかをメンバーにはっきりさせる必要があります。

指導(dǎo)者はこの點をしっかり覚えなければならない。如果成員對領(lǐng)導(dǎo)者要求的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達(dá)成共識。さもないとメンバーにやらせてはいけない。

もちろん私たちが先に述べたように、手を放した後も同様に確認(rèn)しなければなりません。

目標(biāo)や基準(zhǔn)から逸脫していると、メンバー本人は努力しているにもかかわらず、指導(dǎo)者が望む成果を得ることは難しい。これは雙方にとって不幸なことだ。

注意しなければならないのは、リーダーの話を聞いているように見えるメンバーもいるが、実際には聞いていない、リーダーの要求を理解しているようだが、実際には理解していない。

リーダーとして敏感でなければならない。理解できないふりをしている人がいると感じたら、理解して理解できるまで説明を繰り返さなければならない。妥協(xié)してはいけないことに少しも譲歩してはいけない。

　　如果想放手讓部下去做，在這方面就不能含糊不清。あなたは自分が仕事をはっきり説明したと思っています。彼はあなたが彼に何をさせたいのかを理解していますが、彼は本當(dāng)に理解しているとは限らないので、最終的な成果にはずれが出てきます。これにより、雙方の信頼関係に亀裂が入る可能性もある。

　　4、手放した後、評価を正確に伝えなければならない

最後に、指導(dǎo)者は手を放してメンバーにやらせた後、メンバーの仕事を評価しなければならず、それでやっと自分の「手を放す」に終止符を打った。

自分が依頼した仕事は、メンバーがうまくいっているか悪いか、リーダーが真剣に評価し、日常的にコミュニケーションをとるときや適切なタイミングで自分の評価結(jié)果をメンバーに伝えることが重要です。

メンバーが良い成績を収めたときは、「よくやった！」と褒めることを忘れずに、メンバーが間違っていることに気づいたら、それが間違っていたり、足りなかったりしていることを伝えましょう。

そうでなければ、自分が足りなかったり、間違っていたり、失敗していたりしていることに気づかず、いつも成功していると思っている人が多いのではないでしょうか。

思い切ってメンバーにやらせたのに、真剣に評価しなければ、メンバーの仕事のレベルが上がるはずがない。

もちろん、メンバーが成果を上げたときに、ほめてもらえるとやる気が高まり、次はもっと頑張るに違いありません。放手讓成員去做，并認(rèn)真給予評價，這是使人成長的一個很重要的因素。

逆に、最悪の場合、指導(dǎo)者としてはっきりと評価できない。このやり方はメンバーを成長させるだけでなく、リーダーが自分のことを気にしていないと感じさせることもできます。これにより、メンバーはいい加減に仕事に対処し始め、指導(dǎo)者から遠(yuǎn)ざかります。手放しただけでは済まされない、真剣に評価しなければならない。ここまでやれば、「手放す」仕事はやっと完成した。

もっと素晴らしい記事は、世界の服裝の靴帽子ネットに注目してください。