企業(yè)の財(cái)務(wù)部門によって直面している企業(yè)の狀況は異なり、変更する必要があるのも自然ではありません。変更の原則は、まず容易で後に困難であり、順を追って漸進(jìn)的である。私は友人のことを例に「変化が価値をもたらす」ことを説明します。追求があり、理想がある財(cái)務(wù)部門に対しても、後方勤務(wù)支援サービス部門の位置づけに満足して転換と発展を図るだけではなく、記帳型支援サービス部門、制御型管理部門、価値型推進(jìn)部門の3つが備える財(cái)務(wù)部門となり、會(huì)社の將來計(jì)畫、経営決定、実行制御、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価などのインテリジェントな仕事面でしかるべき役割を果たす。

私たちは転換しないで、おとなしく帳簿をつけて帳簿をつける會(huì)計(jì)をしてもいいですか。これはもちろんいいです。でも、皆さんは自分の仕事の意味や価値を考えたことがありますか？皆さんは今年の仕事のまとめを書いたばかりですが、去年の仕事のまとめを見つけて日付と數(shù)字を変えて今年も使えることに気づきましたか。もしそうであれば、私たちはこの1年間あまり進(jìn)歩していないと言ってもいいし、財(cái)務(wù)部門の仕事にも成果やハイライトはありません。

もちろん、私たちは進(jìn)取したくないことができて、いくつかの最も基本的なことをしなければなりません標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)例えば、原始手形整理、証憑記入、帳簿登録。しかし、私が注意したいのは、標(biāo)準(zhǔn)化された仕事がますます機(jī)械に取って代わられることです！もし転換しなければ、私たちの會(huì)計(jì)擔(dān)當(dāng)者が失業(yè)する可能性があることを意味します。知能化された計(jì)畫、意思決定、制御、評(píng)価などの仕事だけが、機(jī)械に取って代わられることはありません。

これらの説は「狼が來た」かのように人気を集めており、1990年代にコンピュータが普及した頃から似たような見方がされていたが、現(xiàn)在では財(cái)務(wù)や會(huì)計(jì)士はコンピュータに取って代わられていない。私が言いたいのは、あなたはまだ危機(jī)を感じていないかもしれませんが、今回は「オオカミが本當(dāng)に來た」というケースが増えています！大手企業(yè)の基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)作業(yè)は、サービスセンターを共有することでますます多くなるだろう。インテル、IBMなどの國(guó)際會(huì)社はもちろん、我が國(guó)の中興通訊、ファーウェイ、中國(guó)石化、中國(guó)電信などの會(huì)社にはすでに財(cái)務(wù)共有サービスセンターがあり、さらに多くの會(huì)社が共有サービスセンターを建設(shè)したり建設(shè)しようとしたりしている。

共有サービスセンターは基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)の効率を大幅に向上させ、10000人の會(huì)計(jì)士が処理する必要があった基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)は2000人以下の人が完成するかもしれないが、殘りの8000人の會(huì)計(jì)士は知能化管理會(huì)計(jì)士に転換するか、失業(yè)するかもしれない。大企業(yè)の財(cái)務(wù)部門の構(gòu)造はすでに大きく変化しているか、あるいは、従來の機(jī)能式構(gòu)造から、會(huì)社の発展に適した戦略財(cái)務(wù)（価値創(chuàng)造）、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（管理と制御）、共有サービスセンター（基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)）、機(jī)能財(cái)務(wù)（資金、稅収など）に転換する。私が接觸した一部の國(guó)內(nèi)大手企業(yè)の最高財(cái)務(wù)責(zé)任者が現(xiàn)在直面している最大の悩みは、共有サービスセンターの建設(shè)後に増えてきた會(huì)計(jì)士がどのように配置されているかという問題です。

私は小さな企業(yè)で働いているだけだと言う人もいます財(cái)務(wù)上の仕事、大企業(yè)のような改革に直面することはありません。中小企業(yè)の財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)士が將來直面する課題は、社會(huì)的な共有サービスセンターである記帳代行會(huì)社である。そのため、最もモダンな言葉「供給側(cè)改革」を借用するには、我が國(guó)の會(huì)計(jì)士も供給側(cè)改革を行う必要がある--我が國(guó)には2000萬人近くの會(huì)計(jì)士がおり、會(huì)計(jì)士は不足していないことがわかるが、戦略を理解し、投融資を理解し、管理を理解し、制御を理解する財(cái)務(wù)士は少なすぎる。

多くの企業(yè)では、財(cái)務(wù)部門自體が弱い部門であり、中國(guó)企業(yè)の財(cái)務(wù)総監(jiān)（総會(huì)計(jì)士）たちの生存環(huán)境は理想的ではなく、歐米企業(yè)での最高財(cái)務(wù)責(zé)任者は企業(yè)公認(rèn)の2トップや3トップであることが多いが、中國(guó)企業(yè)での財(cái)務(wù)総監(jiān)（総會(huì)計(jì)士）は企業(yè)指導(dǎo)部に入ることができても、往々にして最下位のリーダーでもある。そのため、記帳型財(cái)務(wù)から価値創(chuàng)造型財(cái)務(wù)への転換は難しい。また、財(cái)務(wù)に従事する多くの友人は、財(cái)務(wù)部門はバックオフィスサポートサービス部門だけでなく価値創(chuàng)造部門であるべきだと主張しているが、ほとんどの非財(cái)務(wù)管理職の根強(qiáng)い観念の中で、財(cái)務(wù)部門は會(huì)社のバックオフィスサポートサービス部門にすぎないはずである（任正非メールにおける財(cái)務(wù)部門の位置づけも含む）、そのため、財(cái)務(wù)の転換は會(huì)社の他の上層部の支持を得ることが難しく、この仕事はさらに難しいと言える。

私の個(gè)人的な見方は、難しいからこそ価値がある、私たちは一時(shí)的に外部の環(huán)境や他人の考え方を変えることはできません。私たちが今変えることができるのは私たち自身です。財(cái)務(wù)の転換は企業(yè)管理トップが重視する問題ではなく、私たち自身が転換の意識(shí)と能力を備えているかどうかの問題である。財(cái)務(wù)部門として権威を確立して強(qiáng)い部門になれるかどうかは、仕事の中で私たちが會(huì)社の発展に役立つことを見せることが重要です。ある會(huì)社の財(cái)務(wù)部門は後方支援サービス部門だけなのか、それとも同時(shí)に後方支援サービスと価値創(chuàng)造部門なのか、結(jié)局、財(cái)務(wù)部門が自分で決めることができるのではなく、指導(dǎo)者が話すことができるのではなく、財(cái)務(wù)部門が仕事によってもたらした確かな業(yè)績(jī)を通じて確定する必要がある。

価値創(chuàng)造型財(cái)務(wù)部門になると言っても、財(cái)務(wù)部門が本當(dāng)に価値を創(chuàng)造するのは難しい。財(cái)務(wù)部門の価値はいつ現(xiàn)れますか。財(cái)務(wù)部門の価値創(chuàng)造を稅務(wù)計(jì)畫、為替リスク管理、資金管理と資金コストの削減、各種政策優(yōu)遇の活用などに反映している友人がいて、私も賛成して、これは財(cái)務(wù)部門の職能業(yè)務(wù)価値の體現(xiàn)です。これらの面では、財(cái)務(wù)部門の本業(yè)の中で比較的価値のある部分を體現(xiàn)しているが、依然として財(cái)務(wù)を飛び出して財(cái)務(wù)活動(dòng)の価値を見ていないし、依然として會(huì)社の管理トップや他の部門に財(cái)務(wù)部門が會(huì)社の価値創(chuàng)造部門であることを認(rèn)めさせることは難しい。私たちは価値を創(chuàng)造する財(cái)務(wù)の本職をしっかりと果たすと同時(shí)に、財(cái)務(wù)から財(cái)務(wù)を見に飛び出す必要があります。財(cái)務(wù)は會(huì)社の研究開発能力、マーケティング能力などのように、會(huì)社のために価値を創(chuàng)造する能力です。

では、財(cái)務(wù)はいつ會(huì)社の能力として現(xiàn)れるのでしょうか。私はこの能力を6つの字にまとめました：変化は価値をもたらします。財(cái)務(wù)部門の仕事が1つの會(huì)社の管理と業(yè)務(wù)に良い変化をもたらした時(shí)、初めて財(cái)務(wù)部門の仕事の価値と業(yè)績(jī)を?qū)g感させることができて、この時(shí)、私たちは言うまでもなく、企業(yè)の指導(dǎo)層の観念も自然に変化して、財(cái)務(wù)部門も1つの會(huì)社の中で自然に専門、権威の強(qiáng)い部門になります。この変化は、私たちの財(cái)務(wù)部門自身から始まり、私たち自身の実力を高めることから始まります。

私の友人は1999年に大學(xué)院生を卒業(yè)した後、北京に本社を置く中央企業(yè)の財(cái)務(wù)部門に入り、仕事の成績(jī)が優(yōu)秀で、數(shù)年後に會(huì)社が彼を抜擢しようとしたが、本部には適切な位置がなかったので、部下の外省にある2級(jí)グループ會(huì)社に総會(huì)計(jì)士として派遣した。この二級(jí)會(huì)社の役員は彼が北京から來たほか、他の役員は本省の地元出身だ。このような狀況では、彼が著任したばかりの頃は暮らしがよかったかどうかは誰もが知っている。でも、私のこの友達(dá)はなかなかの腕前です。行ったばかりの數(shù)ヶ月前に態(tài)度を正し、會(huì)社の狀況を低調(diào)に理解し、それから適切なタイミングを探して理事長(zhǎng)、社長(zhǎng)に仕事を報(bào)告したとき、會(huì)社には「三高」の問題があると提案した。

どの「三高」ですか。高銀行預(yù)金、高銀行ローン、高金利費(fèi)用。なぜこのような狀況になったのでしょうか。建設(shè)施工業(yè)界のグループ會(huì)社として、傘下には多くの子會(huì)社、支社、プロジェクト會(huì)社があり、これらの會(huì)社はお金が多くて銀行預(yù)金が多く、資金が逼迫している場(chǎng)合は銀行ローンが多く、ローン金利が預(yù)金金利より高いため利子費(fèi)用がかかる。どうやって解決しますか。ある銀行と戦略的提攜協(xié)定を締結(jié)し、資金プールを通じて資金集中管理を行う。理事長(zhǎng)、社長(zhǎng)はこれが財(cái)務(wù)分野のことであり、自分の権威にも影響を與えないと思うと、彼を支持して、その年に完成した--これは先易後難である。

翌年になると、會(huì)長(zhǎng)と社長(zhǎng)はグループ會(huì)社の利息費(fèi)用が確実に下がっていることを見ると、部下の管理とコントロールも本當(dāng)に強(qiáng)化されており、この會(huì)計(jì)士はまだ少しレベルがあるように見える。次に、會(huì)計(jì)士が理事長(zhǎng)、社長(zhǎng)と連絡(luò)して報(bào)告する際、すべての調(diào)達(dá)権限は子會(huì)社、子會(huì)社、プロジェクト會(huì)社にあり、リスクが大きいだけでなく、経営効果を保証するのは難しいと考えているため、グループ集中調(diào)達(dá)センターを設(shè)立し、等級(jí)別調(diào)達(dá)制度を?qū)g施しなければならない。グループ會(huì)社の上層部の支援を受けて、1年程度で構(gòu)想を現(xiàn)実に変え、會(huì)社全體の購(gòu)買プロセスに重大な変化が生じ、集中購(gòu)買後の購(gòu)買コストの低下も明らかになった。財(cái)務(wù)部門は事実と業(yè)績(jī)で証明されつつあり、財(cái)務(wù)部門はサービスサポート部門だけでなく、価値創(chuàng)造部門であり、會(huì)社の能力であることを証明している。

第3、4年目になると、ちょうど國(guó)務(wù)院國(guó)家資金委員會(huì)、財(cái)政部などの部門が企業(yè)の內(nèi)部統(tǒng)制を強(qiáng)化することを要求しているのに間に合い、前期の購(gòu)買統(tǒng)制を基礎(chǔ)に、會(huì)社全體で全面的な內(nèi)部統(tǒng)制を展開し、制度を整理し、プロセスを最適化し、會(huì)社の上層部、業(yè)務(wù)部門の考え方、行動(dòng)習(xí)慣を変えた。彼の內(nèi)部統(tǒng)制建設(shè)における主導(dǎo)思想の一つは、內(nèi)部統(tǒng)制はコンプライアンスだけでなく、効率を高め、効果を改善することである。內(nèi)部統(tǒng)制と効率は生まれつきの矛盾だと考える人が多いが、実はこれは間違っており、両者はこの會(huì)社でよくバランスを取っている。

5年目になると、財(cái)務(wù)部門は彼の主導(dǎo)の下で、會(huì)社全體の範(fàn)囲內(nèi)で全面的な予算管理を展開した。なぜ多くの企業(yè)の予算管理効果が不十分なのか。予算管理はしっかりとした?jī)?nèi)部統(tǒng)制とプロセス管理を基礎(chǔ)としなければならず、それがなければ予算管理は空中樓閣である。そのため、基礎(chǔ)を固めていない會(huì)社の多くは、最初から予算管理をしていて、予算管理が実際には理想的ではないことを発見し、それから予算管理不要論を?qū)Г訾筏?。そのため、?cái)務(wù)部門が企業(yè)の変化を推進(jìn)するには、「順を追って漸進(jìn)的に」すべきだ。

もう一つの例は、ある事業(yè)體で財(cái)務(wù)の仕事をしている処長(zhǎng)です。彼が就任したばかりの初年度から、企業(yè)全體で財(cái)務(wù)情報(bào)の等級(jí)公開制度が推進(jìn)され、多くの財(cái)務(wù)情報(bào)が全従業(yè)員に公開された。この仕事は表面的には目立たないように見えるが、これは実は改革を迫るメカニズムである。フロントエンドの業(yè)務(wù)部門は自分の業(yè)務(wù)行為を規(guī)範(fàn)化しなければならない。そうしないと、規(guī)範(fàn)化されていない業(yè)務(wù)行為による規(guī)範(fàn)化されていない財(cái)務(wù)結(jié)果が全員公開されると、結(jié)果が予想される。翌年から財(cái)政部の「行政事業(yè)體內(nèi)部統(tǒng)制規(guī)範(fàn)」を施行し、制度を整理し、各部門の業(yè)務(wù)プロセスを最適化し、単位全體の管理を規(guī)範(fàn)化した。

3年目には精密化予算管理を推進(jìn)する。4年目には全面的なリスク管理を展開する。毎年仕事のテーマがあり、毎年財(cái)務(wù)の仕事には変化があり、スポットライトがあり、そして毎年単位全體の管理に良い転換が発生したことを推進(jìn)し、それによって自然に財(cái)務(wù)部門の単位における地位を確立し、財(cái)務(wù)部門が記帳、清算、編集にすぎないという偏見を変え、財(cái)務(wù)部門が単位の重要な管理部門であることを認(rèn)識(shí)した。要するに、財(cái)務(wù)の転換は進(jìn)行中であり、どのようにして私たち自身の仕事をより有意義で価値のあるものにするかは、先見的な財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者と財(cái)務(wù)部門が長(zhǎng)期的に考え、実踐に努力しなければならない重大な問題である。

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