廈門(mén)観音山は視野が広く、天気が良い時(shí)は海を隔てて金門(mén)を眺めることができます。

ここには高いビルが建ち並んでいます。私たちがよく知っている多くの晉江ブランドも含まれています。

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鴻星爾克などはここで根を下ろしています。おそらく五年前には、多くの人が區(qū)別できなくなりました。晉江系のスポーツブランドの中で國(guó)內(nèi)のスポーツ用品の業(yè)界トップが誕生するとは考えられないかもしれません。

2012年の業(yè)績(jī)が李寧を追い抜いてから、安踏は晉江ブランドの中の“先頭のお兄さん”になりました。その取締役局の丁世忠主席はこのグループの中で一番年下ですが、威信が高いです。

正月が終わったばかりで、彼はリラックスした顔をしています。

毎年春節(jié)になると、彼は知り合いの企業(yè)家と一緒に休暇を過(guò)ごします。今年はスキーを選ぶことになりました。會(huì)話(huà)のテーマは「興奮點(diǎn)を探す」です。

その原因は、2015年の業(yè)績(jī)が百億のハードルを突破したことにある。

財(cái)務(wù)諸表のデータによると、會(huì)社の売上高は111.26億元に達(dá)し、同24.7%伸びた。経営利益は26.97億元で、同33.6%増加した。

他の業(yè)界が次々に千億のハードルを押し上げているのに比べて、これはたいしたデータではないですが、國(guó)內(nèi)のスポーツ用品會(huì)社の業(yè)績(jī)の最高點(diǎn)に達(dá)しました。

知っていて、2010年、李寧の収入は94.79億元に達(dá)して、百億に迫る時(shí)、國(guó)內(nèi)のスポーツ用品業(yè)界は前例のない在庫(kù)危機(jī)に遭遇しました。

最初に在庫(kù)難を脫した後、無(wú)事に首位になるまで業(yè)績(jī)を伸ばした。

しかし、中國(guó)のスポーツ企業(yè)にとって、規(guī)模以外の大きな命題は、永遠(yuǎn)にブランドそのものの進(jìn)級(jí)である。

いわゆる百億の魔法の呪文を突破した後でさえ、丁世忠は知っていて、ブランドの認(rèn)知に議論して、安踏と後ろの李寧はまだ開(kāi)きがあって、暇がなく阿迪ナイキを議論して、ブランドの包囲は規(guī)模よりいっそう緊迫している命題です。

殘り少ない人生

今でも、國(guó)內(nèi)のスポーツ用品會(huì)社は2012年に出現(xiàn)したほとんどの業(yè)界の信頼を破壊した在庫(kù)危機(jī)に動(dòng)悸を覚えています。

十年にわたる黃金時(shí)代を経て、國(guó)內(nèi)のスポーツ用品會(huì)社は続々と高値から転落しました。2012年に李寧は上場(chǎng)八年間で初めて損失を出しました。20億元近くになりました。

同年、10億元未満の成績(jī)で李寧を追い抜きましたが、上場(chǎng)5年ぶりの滑り降りとなりました。

三尺の氷は一日の寒さではない。

長(zhǎng)年にわたって端末の販売を軽視し、大卸売モデルへの依存から、スポーツブランドの在庫(kù)危機(jī)が2011年に明らかになった。

重要な道スポーツコンサルティング有限會(huì)社の創(chuàng)始者の張慶さんは「中國(guó)企業(yè)家」に対して、過(guò)去のブランドメーカーは販売店に商品を売っていました。一年に四半期の注文會(huì)があります。販売店は商品を注文し終わって、ブランド商の任務(wù)は終わってもいいです。

このような販売モデルの直接的な結(jié)果は、ブランドメーカーは市場(chǎng)の需要の変化に敏感ではなく、消費(fèi)者の製品に対する訴求も感じられないということです。

この背景において、安踏は率先して「小売転換」を提出しました。転換の核心はお客様のフィードバックを素早く収集し、市場(chǎng)で人気のある製品を開(kāi)発し、正確な注文ガイドを提供し、ディーラーが柔軟に注文補(bǔ)足を取ることを奨勵(lì)し、店內(nèi)の在庫(kù)圧力のレベルを安定させ、在庫(kù)の滯積を防止することです。

安踏の元社員として、馬崗は今回の改革を思い出す。

毎年2つの注文會(huì)を増やして、比較的に進(jìn)めやすいというなら、終端店の改革は、ブランドメーカーによって自分でできるものではない。

これはディーラーにより多くの協(xié)力が必要で、その中の一つの詳細(xì)はすべての店舗にERPシステムをインストールすることを要求しています。店舗の販売情報(bào)を理解し、適時(shí)に商品を補(bǔ)充し、更新することができます。

販売不振の店舗については、閉鎖が求められている。

ディーラーはこのような監(jiān)視を受けたくないです。彼らは真実のデータをブランド商に共有することを望んでいません。

改革が抵抗に直面した時(shí)、丁世忠は販売店に協(xié)力して全國(guó)の主要な県市で旗艦店を開(kāi)設(shè)し、他の販売店に「典型的」を確立し、重點(diǎn)店舗が効果を出した後、さらに下に進(jìn)めば簡(jiǎn)単になります。

無(wú)視できない細(xì)部は、當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)で「軽會(huì)社」が盛んに行われ、李寧のモデルが高く評(píng)価されていましたが、在庫(kù)圧力の下で弊害が現(xiàn)れました。

ディーラーは管理されず、ルートが混亂している。

丁はとっくにこのようなモードの“持続可能性がありません”を意識(shí)して、安踏は販売店に過(guò)去の“再加盟、軽直営”のモードを転換するように求めて、直接に直営店を開(kāi)設(shè)して、ルートのコントロールを強(qiáng)化します。

他のスポーツブランドがまだ泥沼に陥っている時(shí)には、2012年末に在庫(kù)処理がほぼ完了します。

小売業(yè)の改造に対して、平均在庫(kù)の回転日數(shù)を速めました。これは企業(yè)が在庫(kù)を取得してから、消費(fèi)、販売までに経験した日數(shù)です。

回転日數(shù)が少ないほど、在庫(kù)の現(xiàn)金化のスピードが速いということです。

2014年、アンチェのデータは58日間で、同期の李寧は109日間だった。

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悪魔の詳細(xì)

外部がこの「完璧な逆襲」の原因を小売業(yè)の転換に成功させた時(shí)、丁世忠は「中國(guó)企業(yè)家」に成功の違った視點(diǎn)を解読しました。強(qiáng)い執(zhí)行力と終始不変の目標(biāo)戦略です。

馬崗さんは「中國(guó)企業(yè)家」に対して、三四線(xiàn)市場(chǎng)で、多くのディーラーが同時(shí)に安踏と他のスポーツブランドを販売していますが、安踏の小売部門(mén)はディーラーとの接觸が最も緊密で、他のブランドとディーラーは一年に一回も會(huì)えないかもしれません。

コミュニケーションが円滑なので、命令が一番早く伝達(dá)されます。

このような効果的な実行文化は丁本人から來(lái)ています。

メディアに紹介されている詳細(xì)は、2012年から2013年までの小売業(yè)の転換が最も困難な時(shí)期に、丁はほとんど中國(guó)のすべての地級(jí)市を回りました。総數(shù)は500を超えています。このデータは、同じ勤勉さで有名な昔の富豪しかないかもしれません。

そして、彼のこの習(xí)慣は安踏業(yè)績(jī)の推移によって変わっていません。數(shù)日前、『中國(guó)企業(yè)家』の記者が微信を通じて彼にインタビューの詳細(xì)を補(bǔ)充する時(shí)、彼は依然として店を回っています。

張慶から見(jiàn)ると、國(guó)內(nèi)でスポーツブランドを作って、丁の職場(chǎng)にいてネット式の踏みつけをしていますが、実はあまり見(jiàn)られません。

丁さんは生産から販売までの各段階を熟知しています。彼は店のインテリアに対して具體的な提案を提出します。ブランド協(xié)賛の権益について徹底的に質(zhì)問(wèn)します。

2015年9月、北京オリンピックの招致に成功し、第一線(xiàn)の都市に拠點(diǎn)を置く180店舗が半日で同時(shí)に「衣替え」を完成し、冬季五輪に合わせて一連の販促活動(dòng)を展開(kāi)した。

強(qiáng)力な実行力で販売実績(jī)を直撃し、同日の販売は同16.7%増となった。

いつまでも変わらない目標(biāo)の策略、踏み違いの確率を下げました。

2008年、業(yè)界が高いところにある時(shí)に、李寧は國(guó)際化の征途を開(kāi)いて、同時(shí)にブランドの再生運(yùn)動(dòng)を始めて、李寧のハイエンドイメージを確立して、2011年6月末に、李寧の変化はLOGO図案、スローガンとブランドの解釈などを交換する一連のブランドの再生計(jì)畫(huà)を含みます。

この時(shí)の踏み臺(tái)は、これまで自分の消費(fèi)者を明確にしてきた。

位置づけが満足するのは中國(guó)で一番多くの消費(fèi)者グループで、「國(guó)民運(yùn)動(dòng)靴」を作ります。

データによると、現(xiàn)在は7,000店舗前後で、分布狀況から見(jiàn)ると、一線(xiàn)の都市は15%前後、2,3線(xiàn)の都市は75%を占め、その他の市場(chǎng)は10%前後を占めている。

將來(lái)の位置付けについても、安踏総裁は「中國(guó)企業(yè)家」に語(yǔ)った。安踏氏は変わらず、スポーツという分野でさらに昇華しただけである。

「元々私たちのレジャー商品はずっと高く占めていましたが、今はレジャー類(lèi)のシェアが年々落ちています。

ランニングシューズを例にとって、私達(dá)の占める割合は20%ぐらいで、今この割合は35%まで上がりました。

しかし、安定した消費(fèi)者はいつも18歳から25歳の若者です。

2008年には、鄭捷が安踏に加盟する前に、彼はアディダスにいました。

彼は初めて來(lái)た時(shí)の「慣れない」ことを避けませんでした。その時(shí)、多くの従業(yè)員は教育の程度が高くなく、三分の一は大學(xué)生ではありませんでした。

同時(shí)に、鄭捷も認(rèn)めました。安踏は業(yè)界一位で、自身の努力以外に、ライバルがミスを犯したこともあります。

しかし、丁世忠は昔の相手の李寧に対して、依然として自分の尊敬の気持ちを隠さないでいます。今年の李寧の収益は問(wèn)題がないはずです。かつて30億元の損失を出した企業(yè)は今も崩れていません。

「これだけ踏ん張ったら、どうなるか想像できません」

風(fēng)下

間違いなく丁世忠は抜け目のない商人です。

彼は商売の道をよく知っていて、細(xì)かいところに偏執(zhí)して、相手の足どりにくっついて、相手のミスを見(jiàn)逃さないで追い越します。

しかし、ビジネスは長(zhǎng)くない時(shí)間で大きくすることができますが、ブランドの形成はそんなに簡(jiǎn)単ではありません。

気まずい現(xiàn)実は、2012年においても、安踏の業(yè)績(jī)が李寧を上回っており、一般消費(fèi)者の心の中で、安踏と李寧のイメージには依然として大きな差がある。

丁世忠はこのような現(xiàn)実を知っています。

さらに安踏とスポーツの関係を強(qiáng)化するために、2009年に中國(guó)オリンピック委員會(huì)のパートナーになりました。これは中國(guó)オリンピック委員會(huì)の歴史上、初めてパートナーの概念を提出しました。

過(guò)去、その協(xié)賛権益は相対的に分散していましたが、安踏は四年間の権益を全體的に包裝して、優(yōu)勝、金メダル、國(guó)旗、五環(huán)と連絡(luò)して、ブランドの高さを高めました。

この協(xié)力は、今も続いています。

このほかに、アンジェさんは中國(guó)體操チーム、柔道チーム、重量挙げチームなどの核心資源を持っています。2014年10月にNBAの「公式市場(chǎng)パートナー」としての地位を獲得しました。

安踏のランニングシューズが國(guó)內(nèi)ブランドの第一を獲得した後、NBAとの協(xié)力を通じて、丁世忠はバスケットボールの分野で突破できることを望んでいます。

2015年10月、安踏はサッカー戦略を発表し、正式にサッカー市場(chǎng)に進(jìn)出し、鄭智は安踏サッカー普及大使となり、范志毅と徐陽(yáng)は安踏サッカー監(jiān)督チームに參加した。

核心試合を支援するのと違って、青少年サッカーに焦點(diǎn)を當(dāng)てるのは、実際には自分のブランドのために未來(lái)の消費(fèi)者を育成しています。

アディダスがトップの試合を支援しているのに対し、トップのサッカー資源を占めているのとは違って、安踏は依然として末端に位置しています。鄭捷さんはサッカーを必修科目として國(guó)家が推進(jìn)する時(shí)、消費(fèi)者は製品に対する需要が非常に大きいと思っています。

足毎のサッカーシューズは200元以?xún)?nèi)の定価で、より高い受け入れ度が得られます。

団購(gòu)方式で販売されている鄭捷さんは、「子供のサッカーシューズは昨年9月に発売されたもので、全體の販売量は10萬(wàn)足に達(dá)した」と明らかにしました。

それ以來(lái)、ジョギング、バスケットボール、サッカーの三分野での配置が徐々に完全になってきました。

そのブランドの価値も上昇しています。鄭捷さんは「中國(guó)企業(yè)家」にブランド価値を測(cè)る上で、「第一言及率」という概念があります。

「先ほどの調(diào)査では、私たちは第三位で、調(diào)査サンプル全體の13%を占めました。

ナイキ第一、アディダス第二、それらの比率は20%-30%です。

2008年より3～4つのポジションを引き上げました。

それでも、この數(shù)年、丁世忠の最大の感じは依然としてブランドをするのが難しいです。

百億の目標(biāo)を達(dá)成して、十分な現(xiàn)金の流れを握った後で、丁の“興奮點(diǎn)”はナイキの阿迪を追い越すことにあって、未來(lái)の10年、安踏に千億の規(guī)模を達(dá)成させます。

実現(xiàn)したのはブランド買(mǎi)収で、2月の決算発表會(huì)で、鄭捷氏は「安踏はシングルフォーカスを堅(jiān)持し、多ブランドの戦略を競(jìng)爭(zhēng)に対応する。

將來(lái)の計(jì)畫(huà)は引き続き買(mǎi)収を通じて、四五のブランド行列を?qū)g現(xiàn)します。買(mǎi)収の原則は細(xì)分市場(chǎng)に切り込むことです。

さまざまな細(xì)分化した人のカバーを?qū)g現(xiàn)します?！?/p>

ここ數(shù)年來(lái)、市場(chǎng)に出現(xiàn)した変化は、Under Armou、LULU LEMONなどの専門(mén)スポーツブランドの臺(tái)頭であり、それらは細(xì)分市場(chǎng)に焦點(diǎn)を當(dāng)て、相対的にハイエンドに位置し、2014年にはUnder Addasを超えて全米第二のスポーツ販売ブランドとなった。

丁世忠は分析した後、ナイキ、アディダスと正面から渡り合って何の勝ち目がないと思っていますが、市場(chǎng)の細(xì)分化は確かにいい機(jī)會(huì)です。

丁さんはさらに説明しました。將來(lái)のブランド買(mǎi)収の基準(zhǔn)は、まず安踏と差異化し、その次に細(xì)分市場(chǎng)に焦點(diǎn)を當(dāng)て、第三に専門(mén)化された製品が必要です。

財(cái)報(bào)が発表した同日、安踏は迪桑特、伊藤忠と合弁會(huì)社を設(shè)立し、大陸地區(qū)では迪桑特ブランドの商品を獨(dú)占的に販売した。

このブランドはスキー製品をメインにして、ハイエンドの位置付けをしています。

丁世忠がブランドの買(mǎi)収に自信を持っている理由の一つは、イタリアブランドのFILAの成功運(yùn)営から來(lái)ているのかもしれません。

2009年8月に、FILAの運(yùn)営業(yè)務(wù)をアンジェが百麗國(guó)際から購(gòu)入した時(shí)、ミリーはその前の二年間で5000萬(wàn)元の損失を出しました。

販売後、百麗は國(guó)際ブランドの運(yùn)営経験が足りないと認(rèn)めました。

しかし、FILAに「起死回生」をさせた。2015年の決算データによると、FILAの店舗數(shù)は591店舗に達(dá)しており、具體的な収益データは明らかにされていないが、安踏総裁の鄭捷氏は「FILAブランドと電気事業(yè)の成長(zhǎng)速度は非常に速い」と述べた。

當(dāng)時(shí)FILAを買(mǎi)収した際には、運(yùn)営が良くないことも心配されていたが、十分な磨きと分析を経て、FILAに完全獨(dú)立運(yùn)営の権限を與えた後、業(yè)務(wù)は順調(diào)に行われたと明らかにした。

多ブランド行列を構(gòu)築するために、丁世忠はすでに內(nèi)部組織構(gòu)造の調(diào)整に著手しており、彼は「中國(guó)企業(yè)家」に対し、今後は工場(chǎng)事業(yè)群、ブランド事業(yè)群、端末小売事業(yè)群を含む三つの事業(yè)群を構(gòu)築すると明らかにした。

同時(shí)に、二つのプラットフォームを構(gòu)築し、購(gòu)買(mǎi)プラットフォームと物流プラットフォームを構(gòu)築し、購(gòu)買(mǎi)プラットフォームはさらにコストを圧縮し、物流プラットフォームはディーラーに便利を提供する同時(shí)に、グループのサプライチェーン全體に対するコントロールを強(qiáng)化する。

「物流プラットフォームはすでに構(gòu)築されており、具體的なデータは明らかにしにくいが、ダンテは「金額が大きい」と述べ、2017年下半期に完成する見(jiàn)込みです。

丁さんから見(jiàn)ると、國(guó)內(nèi)産業(yè)チェーンは完備していないので、「世界の一部の優(yōu)秀な企業(yè)はとっくにこのようにしています。実際には補(bǔ)習(xí)しているだけです。」

しかし、國(guó)內(nèi)では消費(fèi)のアップグレードよりも興奮しているのは、國(guó)家がスポーツ産業(yè)に対して2025年に5兆元の生産額を達(dá)成するという長(zhǎng)期計(jì)畫(huà)です。

多くのスポーツブランドが水に関わるスポーツサービスを始めた時(shí)、丁世忠は「職人精神」を改めて提唱しました。靴を一つずつ作って、服を一つずつ作るという意味です。

このような考えは「保守的すぎる」と外に感じさせます。

これに対して鄭捷の答えは、どの企業(yè)も自分の得意なことを選んでやっています。殘りの選択を隠すことができません。

スポーツの創(chuàng)始者である馮濤さんは、本當(dāng)にスポーツ界にいる人だけが自分の欲しいものを知っていると思っています。

彼にしてみれば、スポーツ用品市場(chǎng)から見(jiàn)れば、將來(lái)の需要は大きくなります。

しかし、変數(shù)がないわけではない。

その中の一つはマルチブランドの経営について、鄭捷は挑戦であることを認(rèn)めました。

私の意味が分かりますよね？やらなければなりません。