現(xiàn)金を王とする道理は管理界では誰も知らない。

売掛金の回収を自分の責(zé)任とする信管部門は、企業(yè)のキャッシュフローの継続のための重責(zé)を擔(dān)っています。

本文では信管従業(yè)員の困惑から、信用管理の考え方を紹介します。

信用マネージャーはよく「信管部門はずっと困惑しています。販売が達(dá)成される前に、お客様にリスク情報管理者がいますので、擔(dān)保を要求します。販売部門はジャンプして極力反対します。

しかし、販売が成立したら、売掛金が回収できない場合、社長はまた信管部門に矛先を向け、信管部門の失職と見なします。

実際には、信用管理部門がよくプリクラの役を演じます。

多くの企業(yè)が信管部門を設(shè)立する目的は入金が足りないということですが、信管部門を設(shè)立してから販売と信用管理が誰なのかが分かりません。信管部を入金突撃隊(duì)として使ったら、売掛金と貸倒はますます大きくなります。

信用管理部門に會計を擔(dān)當(dāng)させるなら、十分な授権と奨勵を與えなければなりません。権力と責(zé)任は一致しなければなりません。

ほとんどの會社では、販売こそが入金の第一執(zhí)行者です。

私たちが見ている不良債権はいつも販売部門の不作為によるものです。

業(yè)績目標(biāo)を達(dá)成すれば萬事うまくいくと考えている営業(yè)マンもいます。

従って、信用管理部門の當(dāng)面の急務(wù)は會社の授権を獲得し、受取人の役割、職責(zé)と賞罰を明確にし、売掛金の業(yè)績管理を展開することである。

販売に會社が入金に対して非常に重視していることを認(rèn)識させ、収益効率とその個人利益が密接に関係していることが分かり、すべての仕事を展開する前提と基礎(chǔ)である。

プラチナは、収益の結(jié)果を販売者の業(yè)績評価の指標(biāo)に加えることを提案します。努力して収入を集めるが、能力が強(qiáng)くない場合、トレーニングと補(bǔ)助日常の収入活動を通じて、急速に収益能力を向上させることができます。収入の能力を備えていますが、態(tài)度が悪いtop＿salesは個人の職業(yè)発展を利用して、上司の心の中での販売能力と収益力は同じです。

きめ細(xì)かな業(yè)務(wù)展開のために、態(tài)度（責(zé)任感、実行力）及び能力（コミュニケーション能力、入金経験）に基づいて、売上能力評価モデルを作成し、販売者を等級分けし、格付け狀況に応じて、人員管理と賞罰を行うことができます。

どのように大得意先にお金を催促するかは、各大手企業(yè)の世紀(jì)の難題です。

企業(yè)の

これらの取引先の巨額の注文に離れられないが、彼らはそんなに信用できないし、実務(wù)上の滯納金や不良債権もここで発生し、強(qiáng)硬に催促してもまた彼らの恨みを買うことになる。

知っています

代金を受け取る時も內(nèi)部審査の過程があります。

部署を?qū)彇摔工?/p>

企業(yè)が順調(diào)にお金を受け取るかどうかを決めました。

私達(dá)はこれらの職位を通路を塞ぐ人、審査方、使用方、財務(wù)、肝心な人、政策決定者に分けます。

例えば、機(jī)械メーカーAが會社Bに大型機(jī)械設(shè)備を販売し、Aの信管部門が支払日に催促します。

道を塞ぐ者とは、品質(zhì)監(jiān)督部門が設(shè)備が基準(zhǔn)に達(dá)していないという理由で支払うことに同意しない人、審査側(cè)は品質(zhì)検査評価部門、使用者は生産部門を指します。財務(wù)はお金を引き出す財務(wù)擔(dān)當(dāng)者です。肝心な人は通常設(shè)備全體の調(diào)達(dá)過程に參與する人、例えば工蕓技師です。決定者はB企業(yè)の社長です。

明らかにA社の信管部門が盲目的にB社を探して借金を取り立てるのはどこでも壁にぶつかるのではないと仮定して、関係ない人員に時間を浪費(fèi)するかもしれません。

プラチナは、決済の核心となるポイントは、顧客の支払プロセスの進(jìn)捗を追跡することだと考えています。

どのようにしてお客様の內(nèi)部に入って進(jìn)捗狀況を知ることができますか？企業(yè)は警察の橫書きを真似して、お客様の企業(yè)で業(yè)務(wù)のキーを見つけて、利益を與えて、情報を提供して、自分の代金を催促するように提案します。

肝心の人は取引先の企業(yè)にいますから、少し聞いたら一番目の資料を自分にフィードバックします。

もし拒否の理由が設(shè)備の品質(zhì)が不合格だと分かったら、Aさんはすぐにアフターサービスの人を手配して來て修理して調(diào)整します。

B社の財務(wù)が意図的に滯納していることを発見すれば、A社は直接に財務(wù)部門を見つけてコミュニケーションを行い、回収できる金額が一番いいです。できない場合は書面による支払承諾書を取得することを基準(zhǔn)とします。

キーパーのポストは必ずしも高くないです。財務(wù)擔(dān)當(dāng)者、フロントまで小さいかもしれません。

支払プロセスの進(jìn)捗を明らかにしさえすれば、管理者が決定者を見つけるのを助けます。

決定者が見つかったら、信管部門はまた社長に督促狀を郵送し、相手の管理層の注意を喚起することを目的としています。