今の製品は海上運(yùn)送を放棄して、普通は鉄道で運(yùn)送して、電気商の発展の後で、運(yùn)賃のコストは上昇が現(xiàn)れました。

同時(shí)に運(yùn)送する過(guò)程で、溫度、振動(dòng)と濕度に対して監(jiān)督管理を行い、企業(yè)の物流コストを高めました。

夏華さんは、人件費(fèi)や物流、レンタルなどの目に見(jiàn)えるコストを除いて、「在庫(kù)」という隠しコストもあり、ブランドメーカーの利益を押しのけていると考えています。これは海外のモデルとは正反対です。

國(guó)際的に有名なデザイナーの陳野槐さんは、「中國(guó)のアパレル産業(yè)の奇形利益チェーンは業(yè)界の発展を制約している」と話(huà)しています。

ニューヨークのZumZum、Halston、ロサンゼルスのTadashiShoujiなどの有名な國(guó)際ファッション會(huì)社のデザイナーと設(shè)計(jì)監(jiān)督を擔(dān)當(dāng)しています。

海外モデルはブランドの成熟と発展に非常に適しているという。

現(xiàn)在の國(guó)內(nèi)の産業(yè)チェーンによると、國(guó)內(nèi)ブランドにとっては非常に不利です。

陳野槐氏は「核心的な問(wèn)題は産業(yè)の価値判斷である」と指摘している。

「みんなは一つの共通認(rèn)識(shí)がありますか？どの製品にも創(chuàng)造性と知的財(cái)産権があります。これは服裝の価値であり、服裝製品のメンテナンスが必要な部分の利益です?！?/p>

彼女は、「創(chuàng)造力と設(shè)計(jì)を尊重しないから、このような奇形の利益チェーンができます。」

夏華氏は「高すぎる百貨店の入場(chǎng)料に対して、利益チェーンを再構(gòu)築する必要がある」と述べた。

過(guò)去3年間で、彼女はずっと一つのことを推進(jìn)しています。工場(chǎng)、ブランド商と代理人を統(tǒng)合して、リスクと利益を一緒に負(fù)擔(dān)しています。

私たちは共同のプラットフォームを作って、工場(chǎng)は販売の先端の狀況を見(jiàn)ることができます。製品全體の生産數(shù)量、そして最終的に在庫(kù)の減少を?qū)g現(xiàn)します。

工場(chǎng)、ブランド、代理店の利益を統(tǒng)合したことにより、「実際には、3者がデパートのレンタルや入場(chǎng)料などを負(fù)擔(dān)し、リスクやコストを低減した」という。

明らかにする。

バイヤー制は前世紀(jì)の60年代のヨーロッパから始まったということです。

指を買(mǎi)うのは世界各地を往復(fù)するので、いつも最新の流行情報(bào)に関心を持って、一定の流行の傾向を掌握して、完璧なファッションを追求して、しかも手の中で大量の注文書(shū)を掌握している人、彼らは普通は服裝、靴の帽子、寶石などの基本的な貨物で絶えず供給商と取引を行って、商品を組織して市場(chǎng)に入って、消費(fèi)者の異なっている需要を満たす人。

「デパートのバイヤーがブランドの商品をよく見(jiàn)てから、ブランド商から買(mǎi)う。この時(shí)の仕入れ価格は通常最終価格の40～50%です?！?/p>

古いアカシア

これはブランドメーカーに生存空間を殘しました。

に対する

ブランドにとって、より多くの助けは「デパートが一定の在庫(kù)を負(fù)擔(dān)できる」ということです。

つまり、デパートは買(mǎi)い手を通してサプライヤーから商品を全部買(mǎi)います。在庫(kù)は最後に売り場(chǎng)で負(fù)擔(dān)します。

陳野槐氏は「ブランドメーカーの在庫(kù)を減らし、キャッシュフローを増やすことができる」と述べた。

中國(guó)のモデルはまさに逆で、ブランドメーカーは生産、物流、人力と百貨店のレンタル及び在庫(kù)などのすべての段階の圧力を負(fù)擔(dān)しています。したがって、売価を上げる方式を採(cǎi)用してこそ、コストリスクを低減し、流動(dòng)資金を増加することができます。