私たちは企業(yè)での購(gòu)買活動(dòng)は危険に満ちていると言っています。

企業(yè)の財(cái)務(wù)管理者はよく仕入れた商品が途中で倉(cāng)庫(kù)で事故を起こして深刻な損失を招くことを発見(jiàn)します。保険に賠償してもらいたいですが、なかなか実行できません。

効率的な仕入れ管理を?qū)g現(xiàn)するために、仕入れコストを低減するために、まず全面的な取引に著目し、仕入れの方向性、仕入れの価格メカニズム、購(gòu)買行為の影響について系統(tǒng)的に考えてこそ、シリーズの手配ができます。

購(gòu)買方向において、あなたの需要を考慮して重點(diǎn)を置くべきです。

（1）基本建設(shè)用品ですか？それとも生活消費(fèi)品ですか？

（2）ハイテク製品ですか？それとも特色のある伝統(tǒng)製品ですか？

（3）輸入品ですか？それとも國(guó)産品ですか？

（4）技術(shù)設(shè)計(jì)図面、特許権、それとも完成品ですか？

（5）その主な資源は工、鉱、農(nóng)、林、牧、副、漁、それとも情報(bào)、知識(shí)、蕓、文図に頼っていますか？

購(gòu)買品種の調(diào)整に関わるなら、考慮しなければなりません。

（1）各製品の増値率と全製品の新構(gòu)造の販売利潤(rùn)率はそれぞれいくらアップしますか？

（2）全體の調(diào)達(dá)資金の全行程の必要量、例えば設(shè)備の新規(guī)投資はいくらかかりますか？資本金はどのように増資しますか？

はい、

仕組みでは、仕入れ価格は、実際にサプライヤー（上）と消費(fèi)者（下）の能力の連鎖によって制約されています。

仕入先の企業(yè)として、仕入価格についてサプライヤーと交渉しても、結(jié)局は利益を保証するために、利益はどこから來(lái)るのか？

表からわかるように、利益は付加価値の中の小さい部分だけで、引受の仕入れ価格（表の中では100）は仕入先のコスト（表の中では178）の主要な部分を占めています。

仕入先が受け入れる目標(biāo)の仕入れ価格を提示して、サプライヤーからのオファー価格の中で好ましいです。

選択された購(gòu)入価格に耐える能力があるかどうかは、それ自身のコストにかかっている。

利益が「一辺倒」なら、仕入先もサプライヤーもできない。

「ウィンウィン」が期待されてこそ、契約が成立します。

しかし、

心に底があります。目の前には數(shù)があります。手には表があります。自分を知るために、相手を知るのが簡(jiǎn)単です。

付表によると、仕入先にとって、引受してきた供給価格以外に、企業(yè)資本経営の付加的な範(fàn)囲內(nèi)では、所得稅と純利益は一體となり、両者は同じことになる。

だから、「工」と「稅」、「利」を?qū)澚ⅳ丹护皮悉い堡蓼护蟆＝o料や福利厚生を押し下げることは、企業(yè)が自らを傷つけることになります。

“工”は工夫して節(jié)約して、機(jī)械化、電気酸化、自動(dòng)化を高めて、労務(wù)の支出を節(jié)約することができて、しかし相応して電力消費(fèi)、減価償卻、保険と貸付けの利息の支出を増加します。

もし「工」の節(jié)約が「費(fèi)」の増加に追いつかないなら、他の費(fèi)用を節(jié)約し、さらには工程を短縮し、製品を交換しなければならない。

一部の経営政策は長(zhǎng)期的には可能であるが、短期間では実行できない。

ですから、仕入先はまず供給価格の改善についてサプライヤーと協(xié)議しなければなりません。

事情を知っていれば、サプライヤーはとんでもない値段を請(qǐng)求します。