資本検査報告書から、営業(yè)許可証まで、稅務(wù)登録証まで、企業(yè)の創(chuàng)立にとって、財務(wù)活動は一貫して行われています。

民間企業(yè)では他の業(yè)務(wù)員の流れが速く、財務(wù)擔(dān)當(dāng)者だけが社長と一緒に起業(yè)し、企業(yè)と一緒に成長します。

では、社會、経済の転換の時期に、企業(yè)はどのようにその発展戦略を結(jié)び付けて、財務(wù)管理を通じて突破と成長を?qū)g現(xiàn)しますか？

第一に、組織変革。

企業(yè)の転換に伴い、単一業(yè)務(wù)の運用が多業(yè)務(wù)に転向し、単一の情報が交差した情報に転向し、単一管理がグループ會社の管理に転向するなど、多種の管理方式が共存している。

財務(wù)擔(dān)當(dāng)者は目標(biāo)、予算、計畫體系を再構(gòu)築し、資金管理、資産管理を充実させ、財務(wù)と業(yè)務(wù)の一體化を?qū)g現(xiàn)する。

まず、どうやって會計科目、科目コード、計算制度を統(tǒng)一するかなどの問題を解決します。

地域、法人、各事業(yè)部、そして入居者の間を統(tǒng)合し、グループ會社、子會社、単一會社、また國を跨ぎ、地域を跨ぐ會社の複數(shù)の業(yè)務(wù)を交差させ、簡単な連結(jié)財務(wù)諸表ではない。

材料、科目、コストの相互交換の共有を?qū)g現(xiàn)し、子會社、事業(yè)部、本部間の情報共有を?qū)g現(xiàn)する。

次に、グループ化された財務(wù)システムを構(gòu)築する。

一つのケースで説明します。

グループ財務(wù)を設(shè)計する時、本社は制度建設(shè)、連結(jié)財務(wù)諸表、予算管理、

委任、資産管理、集中融資、資金集中利用、稅務(wù)計畫、情報化建設(shè)など、業(yè)務(wù)単位としての事業(yè)部は會計処理、予算管理、資金管理などを完成しなければならない。

これは私達(dá)が一つのグループ化企業(yè)のために構(gòu)築した基本理念であり、典型的な集団化の強い管理型の財務(wù)管理モデルである。

第二に、業(yè)務(wù)転換。

業(yè)務(wù)レベルは各部門、各業(yè)務(wù)の狀況を解決しなければなりません。

未來のグループが參入する業(yè)務(wù)はますます多くなります。製造グループ、不動産グループ、ホテル管理グループが現(xiàn)れます。同時に現(xiàn)れた場合、財務(wù)はどうなりますか？將來の企業(yè)の利益はますます複雑になります。私達(dá)はどうやってそれに注目しますか？財務(wù)集中管理を強調(diào)しています。今後は業(yè)務(wù)レベルでの管理は違った方法をとって、企業(yè)の財務(wù)組織、計算組織體系を再定義し、調(diào)整します。

第三に、資産管理。

誰が資産に最も関心を持っていますか？債権者、投資家、経営者です。

債権者は資産の安全、安全、流動性に関心を持っています。出資者は資産の安全、資産価値をどうやって測定しますか？

資産の制御性を観察するには、資産価格の評価システムはどうなりますか？つまり、將來の資産に対する関心は資産の資本屬性、法律屬性、戦略屬性、業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性、會計屬性、公益屬性から見られます。

四番目です

。

企業(yè)の資金管理と資産管理は似ていますが、それぞれの特徴があります。

実際には資産管理は資金調(diào)達(dá)管理と資金使用の二つの主要ラインに沿って、資金の安全性、効率性、収益性を目標(biāo)に業(yè)務(wù)構(gòu)造を最適化し、業(yè)務(wù)プロセスを最適化する。

資金管理は業(yè)務(wù)計畫と資金計畫を中心とし、最適化してから業(yè)務(wù)計畫と資金計畫を作成するとともに、これらの計畫を安全と利益から資金調(diào)達(dá)管理と融資管理を行うよう指導(dǎo)する。

このようなロジックの下で、融資方式と融資ルートに関わるかもしれません。

どのような資金調(diào)達(dá)ルートを利用しますか？このような論理関係を構(gòu)築し、日常の過程で自分の必要なものを選択します。

資金管理のもう一つのことは、戦略を方向にして業(yè)務(wù)選択を行い、業(yè)務(wù)品目、格付け評価に合わせて資金配置案を決定し、異なる業(yè)務(wù)に対して異なる資金供給戦略をとることである。

サプライチェーンの各一環(huán)に対して、購入から販売までの資金使用戦略は違っています。

前のケースでは、二極制の資金管理モデルを採用しました。本社は政策決定、計畫審査、融資、決算、財務(wù)的投資を管理します。以下は経営資金の使用、二級資金を管理します。

この企業(yè)は一部の集中授権を完成したので、過渡段階にある。

本社の経営権限において、本社の資金部、各事業(yè)部及び各子會社の財務(wù)部は関連しています。

財務(wù)擔(dān)當(dāng)者はいつも新しいシステムの使用問題に文句を言いますが、実は新しいシステムの使用は全體管理モード、管理思想、データ論理関係が非常に明確な基礎(chǔ)の上に構(gòu)築されるべきです。

また、私たちは彼に資金の計畫體系を作ってあげました。二週間の資金計畫、月間資金の計畫、キャッシュフロー計算書、與信限度の推計などの段階から資金の使用を確立しました。

注目すべき點は、企業(yè)內(nèi)で資金予算と運営予算を作る時、どうやって連結(jié)しますか？特に資金整合等級と業(yè)務(wù)等級によって分けられます。つまり、各子會社の業(yè)務(wù)はA、B、Cの三つの種類に分けられています。そして、あなたの資金等級に合わせて評価時間を得て、評価時間、等級の分布、応用範(fàn)囲の3つの緯度から評価します。

最後に、一連の指標(biāo)のマッチングによって、この會社の異なる業(yè)務(wù)上の資金整合が重點マッチングなのか、それとも適度なマッチングなのか、あるいは限定マッチングなのかが分かりました。