企業(yè)文化は企業(yè)の持続可能な発展の重要な要素であり、理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化と制度行為文化の総合體である。

従業(yè)員の仕事意欲を持続的に向上させるには、企業(yè)文化の支えとなる役割を果たす必要があります。

まず、企業(yè)文化は従業(yè)員の精神的な需要を満たすべきです。

アメリカの心理學(xué)者のヘルツバーグは物質(zhì)需要の満足が必要だと思っていますが、役割は限られていて、長(zhǎng)く続かないので、従業(yè)員の仕事の満足度を高めることができますが、積極的な行動(dòng)につながるとは限りません。

人の積極性を引き出すには、物質(zhì)的な利益や仕事條件などの外部要因に注意するだけでなく、更に重要なのは人の內(nèi)部からの激勵(lì)であり、適切な精神的激勵(lì)は物質(zhì)的な激勵(lì)より効果的で、より長(zhǎng)い間続くことである。

そのため、企業(yè)文化は內(nèi)部の激勵(lì)作用を発揮して、従業(yè)員の精神の需要を満たして、従業(yè)員の企業(yè)の核心の理念に対する理解とアイデンティティを昇格させて、それに帰屬感、自尊心が強(qiáng)い感、達(dá)成感と幸福感を生んで、人の動(dòng)機(jī)と潛在能力を奮い立たせます。

次に「発揮」

制度の実行に対する補(bǔ)完機(jī)能。

規(guī)則制度は従業(yè)員が従わなければならない行為方式、手順及び各種関係を処理する規(guī)則を定めています。

実際の仕事では、制度の整備が難しく、または執(zhí)行中に監(jiān)督が足りないため、制度執(zhí)行率が低い場(chǎng)合があります。

優(yōu)れた企業(yè)文化は制度、プロセスの監(jiān)督作用に補(bǔ)足作用を與え、文化の影響が拡大され、文化観念で従業(yè)員を自覚的に守るように導(dǎo)く。

より効果的で全方位的な制約を?qū)g現(xiàn)します。

第三に、企業(yè)文化と従業(yè)員の個(gè)人的な発展を密接に結(jié)び付ける。

國(guó)內(nèi)の企業(yè)文化の多くは、専門(mén)コンサルティング會(huì)社を採(cǎi)用して調(diào)査や企畫(huà)を行い、企業(yè)のリーダーシップによって運(yùn)営されています。

精製、拡張、拡張を行い、拡張してできます。

長(zhǎng)期的に上から下までの宣伝?訓(xùn)練を通じて、社員に共感感を持たせる。

企業(yè)文化は従業(yè)員の中で本當(dāng)に內(nèi)面化を?qū)g現(xiàn)するには、企業(yè)文化の中の価値観、ビジョン、使命などの核心內(nèi)容と従業(yè)員の個(gè)人発展と密接な利益を結(jié)合し、従業(yè)員の職業(yè)生涯と人生目標(biāo)の構(gòu)想と行動(dòng)指針となり、従業(yè)員が企業(yè)文化建設(shè)の中で受動(dòng)的から主導(dǎo)的に変化させ、大きな満足感、栄譽(yù)感と責(zé)任感を生み出し、社員個(gè)人の目標(biāo)と企業(yè)戦略目標(biāo)の有機(jī)的な融合を達(dá)成し、企業(yè)の持続可能な発展を促進(jìn)する必要があります。

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管理者は人を知ることに優(yōu)れていて、高尚な人格魅力があり、良好な仕事雰囲気を作ることに優(yōu)れていて、従業(yè)員の心の中で認(rèn)められ、感服しているチームを率いて仕事の業(yè)績(jī)を獲得する能力とレベルの精神的リーダーになります。

まず、高尚な人格魅力があります。

優(yōu)秀な管理者は、意思決定力、創(chuàng)造力、ひずみ力を備え、自覚と自信、意志と膽力、寛容と忍耐、開(kāi)放と追求の知恵と心を含み、潛心して仕事をし、低調(diào)な人となり、身をもって模範(fàn)を示す品格があり、従業(yè)員に潛在的な教育指導(dǎo)作用がある。

従業(yè)員を大切にし、従業(yè)員の成長(zhǎng)と進(jìn)歩に寄與することを出発點(diǎn)として、従業(yè)員の人生価値を?qū)g現(xiàn)するよう指導(dǎo)し、支援し、支援します。

次に、人を知ることが上手です。

管理者は全能ではなく、自分で一つ一つのことをするために、適當(dāng)な人を適當(dāng)な位置に置くことが上手で、適當(dāng)な授権と鍵を把握することによって、社員に自分の邪魔をさせながら仕事を展開(kāi)させ、適時(shí)に正しい方向を?qū)Г长趣扦蓼埂?/p>

具體的には、仕事を手配する時(shí)に、仕事の內(nèi)容、責(zé)任者と完成時(shí)間を明確にして、従業(yè)員の間に責(zé)任転嫁が発生しないようにします。

同時(shí)に、常に従業(yè)員の執(zhí)行と進(jìn)捗狀況に関心を持ち、従業(yè)員が仕事中に発生した問(wèn)題と困難に対して適時(shí)に助けを與え、従業(yè)員の仕事意欲を奮い立たせます。

第三に、良い雰囲気を作ることが得意です。

誠(chéng)実で平等な內(nèi)部コミュニケーションは調(diào)和のとれた仕事雰囲気を創(chuàng)造する基礎(chǔ)であり、そのため、管理者は組織內(nèi)部でコミュニケーションプラットフォームを構(gòu)築し、チームワークを強(qiáng)化することに優(yōu)れています。

職務(wù)の高低は分業(yè)が違って、権利と責(zé)任が違っているだけです。組織內(nèi)部では相互信頼、相互協(xié)力と相互尊重の雰囲気を提唱しなければなりません。

従業(yè)員が問(wèn)題を反映したり提案したりする時(shí)、上層部の指導(dǎo)者は謙虛に耳を傾け、疑いを解き、合理的な提案を適時(shí)に取り入れ、不合理な提案に対して理由を説明し、社員を統(tǒng)一的な認(rèn)識(shí)に導(dǎo)くべきです。

一方、社員には客観的、公正に対応しなければならない。

客観的で公平な環(huán)境は従業(yè)員に信頼感と安全感を與えます。だから、管理者は社員の情緒狀態(tài)を鋭敏に察知し、従業(yè)員の要求を満足させ、従業(yè)員に自分が従事している仕事はチームにとって不可欠な重要な一環(huán)であると感じさせます。