1999年、日本の良品計畫は133億円の利益を上げました。その結(jié)果、來年の情勢が逆転して、2001年には38億円の損失も出ました?！笩o印神話」から「良品計畫の時代はもう終わりました」と評され、社內(nèi)には「會社はもうすぐ終わりますか？」という絶望的な雰囲気が広がっています。

この最悪の時に社長を命ぜられた松井忠三さんは、倉庫の中の穴だらけの商品に対して、「100億円相當(dāng)の在庫を全部焼卻します。」

彼と同僚は日本の新潟県小千谷市の焼卻処理場に來ました。目の前にはダンボールが山のように積まれています。良品計畫の従業(yè)員にとって、箱の中の服は自分の子供のように、大きなクレーンで段ボールを一つ一つ持ち上げて、一つ一つ火の中に落として、商品を見ていて、目が濡れています。

松井さんは煙突から立ち上る煙を見て、「これが良品計畫の狀況です?！?/p>

新たに制定された製品管理制度は、このような衝撃的な畫面と組み合わせることで、彼は全同仁に改革の決意を示しています。

しかし半年後、會社はまた大量の在庫を蓄積しました。

これは馬鹿な事実で、松井さんに「人間は一回だけ失敗すれば、教訓(xùn)を?qū)Wぶことはない。必ず失敗して二回で教訓(xùn)を?qū)Wぶことができる」と悟らせました。

彼は初めての失敗で改善できなかった場合、多くは改善できないと思ってあきらめていますが、もう一度失敗すれば、問題の深刻さを?qū)g感し、徹底的に追求する決意を示しています。

第二回大量在庫の後、松井さんは従業(yè)員を率いて「なぜ物が売れないのですか？」という理由を分析しました。今回、無印はついに組織のうみをきれいに押し出しました。利益は2002年から回復(fù)し、2005年には1999年の水準を追い返しました。

景気がいいとき、またはブランド（特定のテーマを読む）が新鮮さに満ちているとき、過去に良品計畫は150個の製品を先に生産しなければならないかもしれません。

狀況が変わって、販売量が75%に落ち込んだ時、生産した服の半分以上が売れなくなりました。

また、「販売100件」の業(yè)績を作るためには、もう少し多く生産しなければなりません。

多くの人が感じているかもしれませんが、社內(nèi)のバイヤーにはそんなに多くの商品を入れないでください。

しかし、「目の前に見える問題」については、直感的に「未來に起こる問題」よりも重要視されています。

お客さんが來た時に物が足りなくなったり、多く売ってこそ業(yè)績目標が達成できます。「商品が足りない」という記憶は、「年末の決算で殘品が多すぎるのではないか」という懸念よりも大きいです。

問題2：これまで積み重ねてきた能力が否定されたくない

特に

調(diào)査の後で発見して、傑出している販売人員は実は自分でフォームを作って、商品の販売情報を管理しにきて、これらの情報は個人の知恵に累積することができて、會社は1紙の命令でみんなのもとのやり方を変えて、実はとても難しいです。

松井さんは會社が販売情報を管理する基本フォームを作っても、購買者がまったく使いたくないということを発見しました。

彼らは、會社が自分のこれまでの積み重ねを変えることを要求するのは、長年の苦労がすべて否定されるのと同じだと思います。

松井さんはもっと直接的なやり方で購買者に新しい制度を使わせることにしました。

まず彼は直接社長に責(zé)任を持つチームを作って、購買者の既存フォームを全部沒収して、本社のやり方を強制しました。

同時に、會社も同時に新制度を?qū)g施しています。商品が3星期になったら、すぐに販売狀況を確認しなければなりません。もし予想の3割を超えたら、増産します。そうでなければ、デザインを変更して、殘りの材料を使います。

このようなやり方は元々のすべての人が直感的にやっていた商品開発と仕入れ作業(yè)を全部リアルタイム管理制度に変えます。

こうしたなか、良品計畫は2000年度末には55億円の衣料品や雑貨の在庫があり、2003年には17億円にまで落ち込んだ。

これも松井さんに実感させました。制度が順調(diào)に機能したら、第一線の社員はもう抵抗しなくなります。