業(yè)績が際立っているかどうかは、自分で言ったのではなく、作ったのです。

しかし、ある人は往々にして自分の業(yè)績が際立っていると思い込み、自分で自分を優(yōu)秀と評価してしまうと、上司を困らせてしまいます。

企業(yè)は業(yè)績評価をして、いずれも自分で自分の機會に1つの點數(shù)を打ちます。

ある時、自分は確かに有能で、業(yè)績も際立っていると思いますが、必ず自分の點數(shù)を高く評価しますか？これは企業(yè)文化によって、特に中國企業(yè)は自分を高い點數(shù)を取らないほうがいいです。

なぜですか？自分で高得點を取ったと言えば、上司はどう思いますか？

一つは確かに自分の業(yè)績が際立っていると認(rèn)めていることです。

では、指導(dǎo)者も水の流れに乗って高い點數(shù)を上げます。

しかし、これは指導(dǎo)者に教えるのではなく、本來は私が取るべきものです。指導(dǎo)者がもう一度確認(rèn)してみます。

実は、これはもうリーダーシップの意志を超えました。

第二に、指導(dǎo)者は自分の業(yè)績が目立っていない、あるいは組織の中で一番目立つと思っています。

じゃ、この時は困ります。

個人評定を低くしました。部下は上司が自分を否定しています。

だいぶ違います。

また、多くの場合、仕事は本當(dāng)に自分でやったのですか？成績は本當(dāng)に自分のものですか？一例を挙げると、部門の一つの仕事を重點に置いて、李さんにこの仕事をさせます。

この仕事をする時、李さんは仕事と違って、要求に合わないです。

筆者の引導(dǎo)と引導(dǎo)のもとで、やっとこの仕事を完成しました。

この時、李さんがこの仕事を自分の手元でやったと思ったら、

もちろん自分のものです。この四半期の審査で、自分は自分を優(yōu)秀と評価するべきです。

では、彼の評定點を持っていては頭が困ります。

三、自分はもともと目立たないです。

採點が高い。

これは非常に未成熟なやり方であり、また自分から苦労を求めるやり方でもある。

ある擔(dān)當(dāng)者から以前の同僚についての話を聞きました。業(yè)績評価の中で、自分を優(yōu)秀と評価しました。

この擔(dān)當(dāng)者は「自分が優(yōu)秀と評価した根拠は何かを教えてください」と質(zhì)問しました。その同僚は「何を説明する必要はありません。他の人も何をしていません。どうして優(yōu)秀と評価できないですか？」

なんとでたらめな理由か。

最後の結(jié)果は、主管と従業(yè)員のパフォーマンスコミュニケーションが不機嫌で散漫になりました。

もっと主要なのは、この同僚がこの主管の下で仕事を続けるはずがないです。