財(cái)務(wù)を主軸とした効率的な調(diào)達(dá)管理を行うには、道があります。

多くのマネージャーは全體の局面に直面して、手が非凡です。

彼が「手當(dāng)たり次第につまみ出せば、みんな妙趣になる」というのを見(jiàn)ると、先に手を打っても、後から手を引いても、孤立したのではなく、とっくに計(jì)畫(huà)があって、心の中に「譜」がある。

まず、商戦體制の基本的な一環(huán)から、購(gòu)買(mǎi)力を発揮する。

戦略の成功は，戦爭(zhēng)の勝利によって実現(xiàn)され，また戦術(shù)によって保証される。

調(diào)達(dá)は対面、遭遇戦。

戦術(shù)によって供給の質(zhì)が安く、迅速で安全であることを保証します。製品がよく売れてこそ、戦役目標(biāo)が実現(xiàn)できます。

ですから、仕入れの戦術(shù)は硬すぎます。

第二に、企業(yè)管理機(jī)構(gòu)の建設(shè)を強(qiáng)化し、調(diào)達(dá)の実施を保証する。

購(gòu)買(mǎi)管理の品質(zhì)を技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)管理の総合品質(zhì)と見(jiàn)なして把握する。

購(gòu)買(mǎi)行為は企業(yè)の意思による購(gòu)買(mǎi)の実施であり、この三つの部門(mén)の推進(jìn)とサポートがなければ、購(gòu)買(mǎi)は正常に行われなくなります。

購(gòu)買(mǎi)人員は三重管理の必要を理解して、彼らに仕事を支持して監(jiān)督を受けるように要求します。

再度、三つのプロセスを監(jiān)視し、購(gòu)買(mǎi)機(jī)能を強(qiáng)化することに注意します。

監(jiān)視する機(jī)能がなくて、仕入れは盲目的です；流れによって全過(guò)程を監(jiān)視しないで、仕入れはランダムです。

これは無(wú)援探査の地に仕入れる予定です。

購(gòu)買(mǎi)機(jī)能を強(qiáng)化するために、関連する情報(bào)の流れ、物資の流れ、現(xiàn)金の流れに対して、情報(bào)の監(jiān)視と証拠の監(jiān)視を?qū)g施します。

これは購(gòu)買(mǎi)者の職責(zé)であり、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)部門(mén)の職責(zé)でもあります。

各部門(mén)は自分の権限範(fàn)囲內(nèi)の反応や報(bào)告をタイムリーに行い、購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)の効率的な運(yùn)行を保証し、危害を排除する必要があります。

技術(shù)の流れに対する監(jiān)視は、具體的には正しいです。

または設(shè)備は、プロセス機(jī)能、材料消費(fèi)、人件費(fèi)、電力消費(fèi)などの面で事前の調(diào)査を行い、重要なのは技術(shù)の実現(xiàn)可能性分析、報(bào)告と承認(rèn)を経なければならない。

注文、見(jiàn)本の発注、契約の技術(shù)條項(xiàng)、図面の設(shè)計(jì)または修正、注文書(shū)の確認(rèn)、受入前の検証、返品拒否の判定など一連の仕事を含めて、技術(shù)部を中心に、プロセスの監(jiān)視を行うべきです。

物資の流れの監(jiān)視は、材料や設(shè)備に対して、備品の定額、入荷周期、補(bǔ)給數(shù)量、入荷期限、仲介業(yè)者、供給部門(mén)、実発単位、倉(cāng)庫(kù)に対して、貯蔵輸送の安全、収支の誤り、物資の停滯、利用可能な程度などの面で制御する。

このようなコントロールは物資部門(mén)を主とすべきです。

キャッシュフローの監(jiān)視、つまり現(xiàn)物の可能性や先物の必要性、代金や購(gòu)入費(fèi)の前払い、契約価格と自分の最低価格を比較したり、価格を差し押さえたりします。

の納品地の違い、支払方式、貨幣の種類(lèi)と期限を決算して、すでに物資を買(mǎi)った流動(dòng)環(huán)節(jié)と製品の販売金はすでに回収しましたかどうかなどの流れの中の問(wèn)題、財(cái)務(wù)部門(mén)を主として監(jiān)視し抑制します。

効率的な調(diào)達(dá)を?qū)g現(xiàn)するために

また、取引雙方の相互作用の中から、購(gòu)買(mǎi)効果を開(kāi)発することに注意します。

例えば、仕入先は供給工場(chǎng)を促進(jìn)して鋳造方法を改善し、鋳造品質(zhì)を改善し、廃棄物を減少させ、作業(yè)効果を向上させ、また供給工場(chǎng)の改善調(diào)合を推進(jìn)して、自分の需要に適応させて、サプライヤーのコストを低減します。

このようにして、供給者の利潤(rùn)率はまず高くなり、また新しい品質(zhì)、新しい供給価格を協(xié)議することによって、新しい基礎(chǔ)條件ができます。

ここの肝心な點(diǎn)は、仕入先がサプライヤーのコスト構(gòu)造を理解できるかどうかで、それぞれ同業(yè)者と価格を比べ、コストを比べ、弱い部分を潛在力のあるところと見(jiàn)なすことです。

調(diào)達(dá)資金の回収を重視し、購(gòu)入の支払いを確保することも、効率的な調(diào)達(dá)管理の重要な側(cè)面である。

企業(yè)は経営の中で、買(mǎi)うかもしれませんが、投資していません。生産は販売していません。販売はしていません。また、前払いができていない場(chǎng)合もあります。その中の第三の一環(huán)は物流で、後の二つはキャッシュフローです。

もし規(guī)定の周期を超えて二度寢しないと、必ず支払危機(jī)が発生します。

表面から見(jiàn)れば、これは在庫(kù)品の販売問(wèn)題で、仕入れとは関係がありません。

実際には、物流の各段階で占められているのは、すべて調(diào)達(dá)資金です。