パフォーマンス管理のアプリケーションは多くの目的を満たすことができ、企業(yè)ごとに狀況が異なるため、管理を実行する際には獨自の目標ポイントが必要です。一部の企業(yè)では、パフォーマンス管理を戦略的な実行のレベルに引き上げ、企業(yè)目標を達成するための重要なツールと見なされています。一部の企業(yè)では、まず業(yè)績管理を給與調整ツールとして活用することができ、企業(yè)のインセンティブメカニズムの重要な部分となっている。

実際、多くの企業(yè)の管理者に聞くと、彼らの企業(yè)は一體パフォーマンス管理を実行する場合、ほとんどの人は正確に答えられません。パフォーマンス管理を実行するには、企業(yè)が置かれている具體的な段階と具體的な狀況と結合する必要があります。

パフォーマンス目標を作成する際には、従業(yè)員と責任者がパフォーマンス目標について協(xié)議する必要があります。しかし、人間の利己的な心理のため、達成感や挑戦を求めるのが好きな人でなければ、一般の人は自分に與えた成果をあげることができます効果目標はできるだけ少なく、審査基準も緩やかにしなければならない。民主は必要だが、あまり民主的ではいけない。従業(yè)員の意見は求めなければならないが、譲歩ばかりしてはいけない。

パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューは2つの異なる概念です。パフォーマンス管理とは何か、パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューの違いを知っている人は少ないでしょう。パフォーマンス管理の大きなシステムを無視し、パフォーマンスを審査は単獨で分裂して行われる。業(yè)績計畫もなく、コミュニケーションも行われていない。審査が終わったら、審査表を置いても、次の文もない。

このような場合、パフォーマンス管理の結果はもちろん理想的ではありません。だから、企業(yè)ではでパフォーマンス管理を推進する上で、最も重要で最も重要なステップは企業(yè)に対する管理層従業(yè)員と「洗脳」するには、パフォーマンス管理の他の段階から離れて、単純にパフォーマンス考課を出して行うことは、あまりないことを理解させる必要があります理想的な結果の。

あるリーダー人パフォーマンス管理の意味が分からず、コミュニケーションがパフォーマンス管理を貫く核心であることを理解していない。よく見られる現象は、審査點數は主管者が打ち、終わったら人的資源部に任せ、下級も上級が與えることを知らない自分で何點打ったか。従業(yè)員がまず自分に點數をつけてから、主管が點數をつけても、主管と従業(yè)員の點數が違っても、主管は従業(yè)員に説明しません。従業(yè)員は、自分が改善すべき點を検討することができません。この出來の悪いところはこれからもうまくいかない。