ダブル十一は伝統(tǒng)ブランドのオプションで、プラス項(xiàng)目ですが、ブランドを探すには必ず手に入るメイン戦場(chǎng)です。今年の雙十一は天貓の婦人服類の第一位を獲得したのは韓都衣舎グループ（2.79億円）で、第二位のユニクロより9000萬(wàn)円多く売れました。同時(shí)に多くの記録を作りました。一つのお得なブランド団は1億元を突破しました。無(wú)線成約初のブランドです。店舗訪問(wèn)者數(shù)（一日1800萬(wàn)円を超えます）、訪問(wèn)量（一日9000萬(wàn)円を突破しました。記者は韓都衣舎雙十一指揮部の総責(zé)任者、韓都衣舎副総経理の賈鵬を取材しました。

　　雙十一戦略：第一準(zhǔn)経路

2014年の雙十一開(kāi)戦前、賈鵬は自信満々に記者に言いました?！鸽p十一は韓都衣舎の一年の中で最も重要な節(jié)點(diǎn)であり、年間の10分の1を占める営業(yè)予算を投入しました。一昨年、去年の順位は第三、第二で、今年は信心があります。」

1分間で1000萬(wàn)元を突破し、50分で億元を突破し、一日に2.79億円の売上を達(dá)成したという実績(jī)は予想していたが、戦前の準(zhǔn)備のおかげです。6月初め、韓都衣舎は各種の準(zhǔn)備作業(yè)を開(kāi)始し、「雙十一指揮部」を設(shè)立しました。

生産戦略：6月初めに商品を企畫(huà)し、3千元余りを準(zhǔn)備し、生地を準(zhǔn)備し、生産工場(chǎng)を確定し、6-8月に注文生産し、9-10月に品質(zhì)検査入庫(kù)を開(kāi)始する。8つのブランドが同時(shí)に力を出して、販売規(guī)模に拡大する。

商品戦略：去年の冬服の三つの種類（羽毛ジャケット、綿服、毛ジャケット）の在庫(kù)不足の教訓(xùn)を受けて、冬服のデザインを増加しました。7月、8月から冬服のテストを始めて、売れ行きの商品の予備量を増加しました。

　　顧客サービス策略：山東大學(xué)と協(xié)力して、カスタマーサービスの數(shù)は800人以上に増加して、三交代制を?qū)g行して、一クラスの350人ぐらい、11月11日-14日のカスタマーサービスは24時(shí)間オンラインです。

貯蔵出荷戦略：300～400人の大學(xué)の學(xué)生を増やして臨時(shí)のアルバイトをして、総人數(shù)は1000人に近くて、保証日の送り?duì)瞍?5萬(wàn)以上になります。

このシリーズの基礎(chǔ)準(zhǔn)備は最終的に70%の売り切れ率を?qū)g現(xiàn)しました。（業(yè)界の平均販売率は40%で、韓國(guó)の都衣舎は去年の雙十一の完売率は55%です。）在庫(kù)の圧力がないだけではなく、再購(gòu)入を急いで、雙11以降の日常販売を保証します。韓都衣舎はシーズンの売り切れ率が95%に達(dá)したということです。賈鵬は韓都衣舎の売り切れ率の秘訣を説明しました。韓都衣舎は専門部門が商品とマーケティングのリズムを企畫(huà)しています。內(nèi)部データ（データ統(tǒng)計(jì)部門が100人を超えています。）と第三者データを総合して、製品の中で二週間以內(nèi)にどれらのデザインが爆発的に人気があるかを判斷します。爆金と旺金は返品できます。平型と滯納金は直ちに（シーズン末ではなく、割引、在庫(kù)のピーク時(shí)に間に合わないように）割引セールの原則を?qū)g行して、サプライチェーン全體が敏感に反応して品質(zhì)をコントロールします。一方、偏平化、損益を自負(fù)する「製品開(kāi)発＋視覚人員＋運(yùn)営者」の3人のグループ制は、一線市場(chǎng)に対する敏感な判斷を保証します。在庫(kù)狀況も把握しやすいです。このセットの仕組みと方法は、製品グループの「自主経営能力」を訓(xùn)練し、製品開(kāi)発の成功率を高め、全11の高完売率を確保した。

今年は雙十一、天貓は韓都衣舎の主戦場(chǎng)ですが、第三方プラットフォーム、移動(dòng)端も多くの力を貢獻(xiàn)しました。賈鵬によると、韓都衣舎の最大の運(yùn)営プラットフォームは天貓で、その次は唯品會(huì)と京東である。運(yùn)営戦略は各プラットフォームのデザイン、価格が全體的に一致していますが、各プラットフォームの消費(fèi)者層、購(gòu)買習(xí)慣の微妙な違いによって、対応の重點(diǎn)が異なってきます。

モバイル端末では、韓都衣舎が消費(fèi)者を設(shè)置して11月10日にすでに前倒しで奪い取ることができ、最終的にはモバイル端末で初めて販売量が億を超えるブランドになりました。趙迎光は、モバイル端末の中核業(yè)務(wù)の発展脈絡(luò)をこのように総括しました?！?013年からデータ化運(yùn)営を強(qiáng)化し、ユーザーのモバイル端末の行動(dòng)データを蓄積してきました。今回の雙十一は予熱からデータを利用して運(yùn)営戦略を判斷しました。モバイル端末の成約を優(yōu)先的に促進(jìn)し、PC端末に沈殿した古いユーザーをモバイル端末に全力で案內(nèi)します。モバイル端末の広告投入を拡大し、ハードと協(xié)力して、インタラクティブ性の高いゲームや攜帯雑誌を開(kāi)発します。モバイル端末の獨(dú)占価格の新商品を発売します。」賈鵬によると、モバイル端末のチームはすでに40-50人まで発展しており、今年の雙十一モバイル端末は韓都衣舎の売上高に1.06億元を貢獻(xiàn)した。

　　競(jìng)爭(zhēng)戦略：ブランドを淘汰するを選択します伝統(tǒng)ブランドの「電商ゲーム」

今年は雙十一がますます多くなる伝統(tǒng)ブランドが電気屋の仲間入りをしています。これに対し、趙迎光氏は「この過(guò)程はほとんどの伝統(tǒng)的なラインの下でのブランドにとって極めて苦痛であり、インターネットブランドに成長(zhǎng)のチャンスを殘した。だから、今はインターネットブランドにとって、最も重要なのはこの時(shí)間差を十分に利用して內(nèi)功を修練して、未來(lái)に伝統(tǒng)的なブランドと対抗する時(shí)に積極的な地位を占めることです。韓都衣舎の真の核心競(jìng)爭(zhēng)力は「製品グループを中心とした単品全行程の運(yùn)営システム」である。

賈鵬氏は「オフラインの大ブランドたちがエレクトビジネスに進(jìn)出することを歓迎します。これはより多くのオフラインの消費(fèi)者をオンラインショッピングに呼び込みます。オンラインのオフラインブランドと一緒にオンライン市場(chǎng)を拡大します。伝統(tǒng)的な大ブランドは競(jìng)爭(zhēng)力が強(qiáng)いですが、小さくて美しい、獨(dú)特な位置づけの小さいブランドも自分の市場(chǎng)があります。肝心なのは誰(shuí)が競(jìng)爭(zhēng)に參加したのではなく、まず自分の製品をしっかりと作って、細(xì)分化した人たちを経営します。多くの伝統(tǒng)的な大ブランドがまだ電気商のルートを完全に重視していない時(shí)、韓都衣舎は時(shí)間を急いで自分のショートボードを補(bǔ)って、もし伝統(tǒng)的なブランドにサプライチェーンを?qū)Wんでコントロールする能力があれば、未來(lái)は十分な力と競(jìng)爭(zhēng)があります。

オンラインからオフラインに向かってO 2 Oモードでブランド価値の最大化と持続化を?qū)g現(xiàn)するというルートについて、賈鵬は「韓都衣舎はしばらく傍観姿勢(shì)を取って、オンラインに集中して、オフラインの下で実體店を開(kāi)くことはないが、成功事例が現(xiàn)れたら、韓都衣舎もその経験を取り入れて、迅速に入る」と述べました。