いかなるものにも裏表があり、どんなものにも內(nèi)外の區(qū)別が必要であるということを教えてくれます。

例えば、言いにくいことがあったり、心の中に影を落としたりしたら、自然と信頼できる人と話します。見知らぬ人の間には乗り越えられない溝があります。それは心と心の間の距離です。

気が狂ったように伝わった八卦の情報であっても、どんなに多くのことを知っていても、主にレクリエーションに使われます。

家にお金が足りなくて、家族に話す必要がありません。外の人に話す必要がありません。家族が名譽を得たことや、名譽を得たことは、外の人に話して、家族の正面のイメージを伝えることです。

それはあるいは直接の血縁関係があって、あるいは血縁の婚姻関係を解け合うことができて、あるいは信頼と依存の関係に基づくのです。

少なくともあなたが出會う困難は見知らぬ人とは無関係です。

たとえ相手が慈善家であっても、大善人であっても、その行為には一定の目的があって、それなりの利益があって駆動します。

仕返しを重んじない支払いは施しであり、施しをされた人の尊厳を代価とする必要があります。

企業(yè)もこのようにして、企業(yè)が危機に直面する時、內(nèi)部の従業(yè)員の間で舟を求めて共に救済するので、助けを求める信號をまずあれらの貸借會社あるいは高利貸しの貸し手に交付するのではありません。

自分との距離が遠いか、それとも利害関係者の立場からか、社員は第一の知覚権を持っています。

業(yè)績向上の糸口からでも、ベルトの締め方からでも、社內(nèi)社員は危機に陥った企業(yè)に貢獻します。

少なくとも、彼らは企業(yè)が危機に陥っていることを知っていても、より多くの福利厚生を求めているわけではない。

リーダーは部下に発展の見通しを示し、部下に未來と未來に対する自信を見せる必要がある。

このような激勵は方法と技巧を重んじなければならなくて、賈春寶は以前の多くの文章の中ですべて言及して、いわゆる激勵は単純に物質(zhì)と金銭に頼るのではなくて、従業(yè)員に持ってくる安全感、公平で公正なプラットフォームの構(gòu)造、従業(yè)員の成長に伴って、夢想の未來を?qū)g現(xiàn)して、直面する困難のために解決案を探して、同様に1種の激勵です。

上司は部下に苦労をかけるのが上手で、率直にみんなに教えてください。會社が提供できる資源は無限ではないです。會社の業(yè)績の低下に対する耐性は有限です。

部下に自分の焦りを認めることは、心のストレスを和らげると同時に、部下からの信頼も得られます。

例えば會社の活動は、カラオケやクラブなどの豪華消費の場にあるとは限りません。

それに対して、道端でバーベキューをしたり、公園で食事をしたり、山に登ったり、極限運動をしたりする場合は、積極的な効果があります。

自信満々で、虛妄で高慢なことよりも、このような知覚と実務(wù)を重んじることがもっと重要です。

従業(yè)員に創(chuàng)造的に自分の潛在力を発掘させ、勇敢に目標(biāo)を設(shè)定し、自分の潛在力を掘り起こした上で、素直に周囲の同僚の協(xié)力と支持を勝ち取る。

これも、下向きに支持を求める力であり、自分に劣る人を雇って自分の能力をアピールすることを避け、「武大郎開店」という管理パターンを形成しています。

指導(dǎo)者は部下に苦水を注いで弱みを見せて、本當(dāng)の弱さではなくて、もっと多いのは思い切って擔(dān)當(dāng)する心理の駆り立てを樹立するので、そして公平な態(tài)度の機會を提供して、昇格させる機會を提供します。

リーダーとして、部下に苦労をかける時は、全員の前で、素直を原則としなければならない。このようにして、誰もが得る機會と期待、信頼と分解される圧力は平等であり、厚くも薄っぺらもない。

上司が公示しなくても、部下は企業(yè)內(nèi)部からの圧力を感じています。

従業(yè)員は企業(yè)の直面する圧力に対して知る権利があって、もちろん結(jié)局いくつかの裏切り者がいて、これで自分の企業(yè)の自信のをおさえることを望みます。

従業(yè)員に「將來は明るいが、道は曲がりくねっている」と感じさせるには、「革命はまだ成功していない。同志はまだ努力しなければならない」という憂患意識が必要である。

団の暖を取る団結(jié)協(xié)力があって、これこそ企業(yè)機構(gòu)の生存の基本的な遺伝子です。