まず、なぜ高賃金の企業(yè)に比べて、全體の人件費(fèi)は相対的に基給の企業(yè)より高くないかという話をします。

企業(yè)の全體的な人件費(fèi)について言えば、多くの人はまず給料、ボーナス、社會(huì)保障などの顕在的な人件費(fèi)を思い浮かべますが、往々にして採(cǎi)用コスト、人員の配置コスト、學(xué)習(xí)トレーニングコスト、および人員の素質(zhì)の悪さによる低労働生産性による「高コスト率」を見(jiàn)落としてしまいます。これは自動(dòng)車(chē)を買(mǎi)うのと同じで、裸車(chē)の総価格と保険、ナンバープレートアップの費(fèi)用などがコストを持つ以外に、最も重要な、長(zhǎng)期的なメンテナンス費(fèi)用、ガソリン代、駐車(chē)代などの使用コストがあります。しかし、多くの企業(yè)は往々にして人力の「保有コスト」（即ち給料水準(zhǔn)）だけに注目して、人力の「使用コスト」（つまり、募集コスト、人員の置き換え、學(xué)習(xí)トレーニングコスト、あるいはある社員をポストの基本的な勤務(wù)要求に到達(dá)させるために支払うべき誤操作、低効率の価格、および関連する學(xué)習(xí)トレーニングへの投入を含む）を見(jiàn)落としている。

例えば、企業(yè)は2000元を費(fèi)やして、「安い」の販売代表を募集しますが、他のコストを払ってこそ、この販売代表が合格または優(yōu)秀なレベルに達(dá)することができます。その全體のコストは4000元を費(fèi)やして、「高い」の販売代理店を募集する時(shí)に支払うコストより高いかもしれません。學(xué)習(xí)と成長(zhǎng)は代価を払わなければならない、あるいはこのような代価はより高い給料のコストで體現(xiàn)するのか、或いは余分な學(xué)習(xí)の訓(xùn)練費(fèi)で或いは労働生産性を下げて、誤操作を代価にして、要するに、いかなる企業(yè)でも、その全體の人件費(fèi)はすべて種類(lèi)の“エネルギー保存の法則”のようなある規(guī)則を守らなければならない。

そのため、もし企業(yè)が人件費(fèi)を全口徑で統(tǒng)計(jì)することができれば、見(jiàn)たところ比較的に低い人件費(fèi)は実は低くないことが分かります。これらの業(yè)界をリードする多國(guó)籍企業(yè)は、人件費(fèi)は高いですが、実際には人件費(fèi)率は高くなく、多くの現(xiàn)地の同業(yè)者より低いです。しかし、これらの業(yè)界をリードする多國(guó)籍企業(yè)は完全に高給に頼って人材を引き付けるのではなく、最も現(xiàn)地企業(yè)が學(xué)ぶべきところは人材の育成を極めて重視し、強(qiáng)力な人材育成システムを通じて、システム、全面的に新入社員を訓(xùn)練し、卒業(yè)したばかりの大學(xué)生は一年でさえ更に短い時(shí)間で優(yōu)秀な人材に成長(zhǎng)し、同時(shí)に同業(yè)者の平均水準(zhǔn)を上回る報(bào)酬を提供し、このような高投入して人材戦略を強(qiáng)化することが重要です。

本稿の趣旨は、誤読された人件費(fèi)を高給ではなく明らかにするためであると同時(shí)に、本土企業(yè)の重視をも引き起こしたいという考えである。

　第二に、どのようなメリットと不足があるかを話してください。

企業(yè)は高給のポジショニング戦略をとっています。主に二つの長(zhǎng)所があります。まず、より多くの優(yōu)秀な人材を引き付けることができます。その次に、従業(yè)員の安定性が高いです。しかし、高賃金のポジショニング戦略も明らかな欠點(diǎn)があります。まず、企業(yè)の給料が高いです。企業(yè)の業(yè)績(jī)が下がると、まずリストラや減給の方式でコストをコントロールします。だから、注意深く観察すると、平均報(bào)酬は業(yè)界のトップレベルの企業(yè)で、もし獨(dú)占業(yè)種ではないなら、この企業(yè)の製品はほとんど業(yè)界內(nèi)の高級(jí)ブランドです。高級(jí)ブランドは往々にしてより多くのプレミアムがあり、その分の高い報(bào)酬コストを解消することができます。

ごく少數(shù)の業(yè)界が絶対的にリードしている企業(yè)を除いて、全員の給料の高い位置付けを負(fù)擔(dān)してもいいです。大多數(shù)の企業(yè)はこの策略を取ることができません。しかし、これは高い給料戦略を否定することに理由を探すのではなく、もっと科學(xué)的なハイブリッド型の給料戦略をとっています。これはもっと科學(xué)的で、もっと経済的です。

給與水準(zhǔn)は企業(yè)の人材吸引力に影響する必要條件であり、十分な條件ではなく、従業(yè)員の平均的な資質(zhì)と技能を向上させるために、より多くの優(yōu)秀な人材が加盟するように誘致する。

再度：低賃金の位置づけにはどのようなメリットと不足があるかを話します。

企業(yè)は低賃金測(cè)位戦略を採(cǎi)用していますが、唯一の長(zhǎng)所は人力コストが低く、相対的な人件費(fèi)が柔軟性があります。しかし、低賃金のポジショニング戦略は現(xiàn)在の主流の傾向に適応できなくなりました。今の中國(guó)の経済は転換しつつあります。

低賃金の位置づけには多くの不足點(diǎn)があり、まず優(yōu)秀な人材を引き付けるのは難しいです。第二に、給料が低いため、社員の企業(yè)に対する忠誠(chéng)度と満足度も低いです。生産した製品、提供したサービスの質(zhì)も高いはずがないです。第三に、企業(yè)の全體競(jìng)爭(zhēng)力を高めるのには不利です。

また、全口徑で人件費(fèi)を統(tǒng)計(jì)するなら、低賃金のコスト戦略を採(cǎi)用する企業(yè)は、実際に発生した全體的な人件費(fèi)は低くないので、たとえ企業(yè)が低賃金の測(cè)位戦略を採(cǎi)用したいとしても、全シーケンスで低すぎる策略ではなく、職位序列と職位の重要性に基づいて、的確な設(shè)定があり、混合策略を採(cǎi)用することができます。

最後に、なぜ今の中國(guó)の平均賃金上昇は企業(yè)にとって良いニュースですか？

中國(guó)の製造にしても、中國(guó)の創(chuàng)造にしても、優(yōu)秀な労働力と核心的な人材に離れられない。人材は企業(yè)の発展の根本と言える。歴史の発展の法則から見(jiàn)て、現(xiàn)在の中國(guó)企業(yè)界は90年代の韓國(guó)と70年代の日本に類(lèi)似しています。労働力の平均賃金は低いから高いまでの発展過(guò)程を経験したことがあります?，F(xiàn)在の中國(guó)は、ちょうど低労働力の平均賃金から高労働力の平均賃金への転換の段階にあり、労働力集約型産業(yè)もすでに中西部落後地區(qū)、ベトナム、フィリピンなどの未先進(jìn)國(guó)に移転し始めている。

企業(yè)が望むかどうかに関わらず、労働力のコストが絶えず上昇して、優(yōu)秀な産業(yè)の労働者のまばらな現(xiàn)実に直面しなければならなくて、これは企業(yè)にとって、1種の挑戦というよりむしろ一回の機(jī)會(huì)です。私達(dá)はすべて知っていて、外國(guó)貿(mào)易型、代行型企業(yè)は為替レートと國(guó)際経済情勢(shì)の影響を受けやすくて、これまで貿(mào)易の業(yè)界あるいは加工の業(yè)界に頼って強(qiáng)國(guó)を?qū)g現(xiàn)することができるどの國(guó)がなくて、精密な製造、ハイテクの業(yè)界に頼ってようやく富國(guó)強(qiáng)工の國(guó)際地位を?qū)g現(xiàn)することができます。

いずれの大きな社會(huì)変革も、その駆動(dòng)力は內(nèi)生要因ではなく外生要因によるものである。中國(guó)企業(yè)の産業(yè)アップグレードは、企業(yè)家の自省によって実現(xiàn)できない以上、労働力平均賃金の上昇によってしか実現(xiàn)できない。