＜p＞＜strong＞一：時(shí)代と共に、戦略的視點(diǎn)を練る＜strong＞＜p＞
＜p＞世界中のビジネスリーダーたちを見(jiàn)渡してみると、彼らの成功はいずれも高い視野に立っている企業(yè)発展戦略の視點(diǎn)によるものです。まず今世紀(jì)の初めにアメリカの商人ウィリアムです。胡仏氏は1908年、車が馬車に取って代わろうとしていることを認(rèn)識(shí)した後、毅然として馬車に革製品を組み合わせて生産しています。真空掃除機(jī)を生産します。彼の決定は巨大な真空掃除機(jī)市場(chǎng)を引き起こしました。CNN社長(zhǎng)のテードさん。テナさんは戦略的に、24時(shí)間前からニュース番組の放送を中斷しないで始めました。ビルさん。ゲイツの企業(yè)発展戦略の視點(diǎn)はWINDOWSソフトとIBMコンピュータのバンドル販売から現(xiàn)れました。マイケルさん。デルの戦略的な視點(diǎn)は、インターネットを使った直売の先駆者として表れている。彼らの企業(yè)発展戦略の目は常に人々に注意します。＜/p＞
＜p＞このような企業(yè)＜a href=“http:/www.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞発展戦略＜a＞目は知恵霊機(jī)のようにひらめいているだけでなく、これらの指導(dǎo)者の固い決心と企業(yè)の上下によって形成された強(qiáng)力な凝集力を示しています。彼らから見(jiàn)れば、成功した企業(yè)はどのような優(yōu)れた製品があるか、あるいは最も適切な生産、販売方式を採(cǎi)用しているかが分かります。その後、市場(chǎng)攻略のために攻撃的なマーケティング戦略を行い、市場(chǎng)を維持するために顧客に「甘い言葉」を提供し、活力を保つために絶え間なく內(nèi)部整理を行い、社會(huì)的認(rèn)可を得るために自身の文化と価値観を?qū)澩猡耸兢?。中?guó)の企業(yè)家は知恵と十分な戦略の頭脳に不足しないで、しかし企業(yè)を抜け出して人のために盛って、人のため衰える悪循環(huán)：第一にしなければならないのは企業(yè)にも知恵の頭脳を持たせているので、第二に企業(yè)の頭脳に絶えず學(xué)習(xí)と更新をマスターさせるのです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞二：深謀遠(yuǎn)慮：戦略高地を探す＜strong＞＜p＞
＜p＞「遠(yuǎn)慮」を持つ企業(yè)発展戦略とは？一つの企業(yè)が一人で社會(huì)環(huán)境の中で自分の位置を探すようなものだと思います。
＜p＞その一は、自分の置かれている市場(chǎng)環(huán)境をよく見(jiàn)てください。
＜p＞その2は、現(xiàn)在の消費(fèi)動(dòng)向の動(dòng)向を明らかにするために、いくつかの製品の特殊な市場(chǎng)ルール＜p＞も含まれています。
＜p＞例えば飲み物などの使い捨て消耗品の＜a href=“http:/www.pmae.cn/news/indexuc.asp＞市場(chǎng)優(yōu)位＜a＞は、前回の消費(fèi)はほとんどその後の消費(fèi)に影響を及ぼさず、市場(chǎng)に常に存在し、収入水準(zhǔn)の増加に伴って徐々に拡大してきた。一方、家電などの耐久性は前者よりも市場(chǎng)に劣勢(shì)しています。激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で、耐久性が必然的な要求となります。製品が長(zhǎng)持ちすると、人口が大きく成長(zhǎng)しない比較的靜的な條件の下で、製品が日増しに市場(chǎng)を占有していると同時(shí)に、その市場(chǎng)容量はますます小さくなりました。しかし、耐久品市場(chǎng)の容量が日に日に飽和し、市場(chǎng)開拓が日増しに困難になる圧力は客観的に存在している。
＜p＞その3は、今後5年間の自分の業(yè)界の動(dòng)向を予測(cè)します。＜/p＞
＜p＞つまり以上の3つを分析した後、自分の企業(yè)が何ができるかを見(jiàn)つけて、何ができないか；何が得意か、何が苦手か；何が有利か、何が不利か、これらは方向性を持って、意思決定と未來(lái)の発展の動(dòng)きを変えることができる。そしてこれによって自分を充実させ、規(guī)範(fàn)化させてこそ、自分の企業(yè)を持続可能で、健全性のある循環(huán)の方向に発展させることができる。このような先んじて、長(zhǎng)期的、革新的な企業(yè)発展戦略を制定してこそ、企業(yè)は「一時(shí)的な能力を発揮して、盲目的に拡大することができない。少量のリスクに遭遇すると、方向を見(jiàn)失い、目先の暴利をむさぼると本業(yè)から逸れる?！梗?p＞
＜p＞同時(shí)に、私達(dá)の企業(yè)の発展戦略の決定も目標(biāo)に対してのものであるべきです。もし目標(biāo)が間違っていたら、経営企業(yè)の発展戦略決定も正確ではないです。私達(dá)の多くの國(guó)有企業(yè)はかつて生産量を第一目標(biāo)にしましたが、結(jié)果として在庫(kù)が滯り、売れなくなりました。その後、一部の企業(yè)は販売量を第一指標(biāo)にしました。結(jié)果、製品は売れましたが、お金が回収できなくなり、巨額の売掛金が滯納される「マイナス成長(zhǎng)」になりました。企業(yè)は投資資本のリターンが資本コストより高い場(chǎng)合、それこそ本當(dāng)の意味での「お金を稼ぐ」です。例えば、あなたの企業(yè)が「顧客を満足させるために努力する」というCS経営をコア戦略として打ち出した場(chǎng)合、どんな計(jì)畫を立てても、どんな行動(dòng)を取る前にこの質(zhì)問(wèn)に答えます。これはお客様の満足度を高めるために役立ちますか？できます。できないなら、すぐに止めてください。それを達(dá)成するのは簡(jiǎn)単ではないです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞3：＜a href=“//www.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞コア能力＜a＞：戦略的高値を占める＜/strong＞＜p＞
＜p＞私たちの企業(yè)にはもう一つの共通病があります。核心能力欠乏癥。いくつかの大手會(huì)社は資金が十分であるが、同時(shí)に十?dāng)?shù)の分野に進(jìn)出し、展開しているが、深くはない。市場(chǎng)が変化すると、真っ先に倒産したのは、ネットを張り巡らしている會(huì)社です。核心能力とは何ですか？企業(yè)の製品革新能力で、特に小型化の能力がありますか？この理論は、歐米では70年代から「大は好」という理論に反論されてきた。ドイツの學(xué)者サイモンの『潛在的チャンピオン』に代表される。それは“人は私があって、人は私の優(yōu)があって、人は私が回転します”と思って、後の1つの“回転”は間違っていました。核心の能力はまさに自分の絶対的な優(yōu)位を強(qiáng)化して、競(jìng)爭(zhēng)の中で企業(yè)の発展戦略の最高點(diǎn)を奪い取る目的を達(dá)成します。＜/p＞
＜p class=“p 15”style=“magin-top:0 pt；magin-bottom：0 pt”＞＜span stye=“font-famimily：“宋體”font-size：9 pt；mso-spacerun：“yes”＞｛pageubreak｝＜span＞＞＞＞“spspspand mmmmmyyyymmmmmmmzzzzzzyymmmmmmmmmmmmmmmmmmyyyyyyyyymmmmmmmmyyyyyyyyyyymmmmzzzzzzzzzzzzzzz」＞＜o(jì)：p＞＜o(jì)：p＞＜/span＞＜/p＞
＜p＞＜！--EndFragment--＞ある企業(yè)は、自分が相手より優(yōu)れている核心能力を把握することが上手でなければならない。つまり、人を立てるには私のコア競(jìng)爭(zhēng)力がないということです。限界のない経済競(jìng)爭(zhēng)の下で、市場(chǎng)が大きくなればなるほど、特定の顧客が必要になります。すなわち、「専門」が必要です。そうでないと、いつまでもお客様の本當(dāng)のニーズを満足できなくなり、持続可能な経営発展が実現(xiàn)できなくなります。また、この「専門」は他のものとは違って、コア競(jìng)爭(zhēng)力の「核心」はお客様が満足できる分野に集中しなければなりません。すべての分野での需要を満たすことができる人はいないので、コア競(jìng)爭(zhēng)力はお客様に提供できない特別な価値を提供する能力です。しかし、コア競(jìng)爭(zhēng)力の価値は時(shí)間とともに消えていく。特に他人が持っているとき。例えば、ソニーの核心競(jìng)爭(zhēng)力は小型化ですが、すべてのメーカーが小型製品を作ると、ソニーは赤字になります。コア競(jìng)爭(zhēng)力が弱くなります。＜/p＞
＜p＞コア競(jìng)爭(zhēng)力を作るには、まず組織の中の人であって、技術(shù)や製品ではなく、組織の中の人であり、次にお金を稼ぐのは人間の想像力であり、それを獲得するのは社員の學(xué)習(xí)能力次第です。また、他人に真似できない獨(dú)占的な製品やサービスを提供することは、今後の競(jìng)爭(zhēng)の最も効果的な武器です。だから、専門経営に力を入れて、企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力を強(qiáng)化して、市場(chǎng)の不景気の時(shí)まさにリスクを回避する1種の有効な方法です。顧客の立場(chǎng)から見(jiàn)れば、彼らは企業(yè)は狹い分野に専念すべきだと考えています。特にあなたがそこから一定の知名度を得た時(shí)には、更にそのようにすべきです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞四：長(zhǎng)短を避ける：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を築く＜strong＞＜p＞
＜p＞今の需給関係は変わりました。買い手市場(chǎng)を象徴する過(guò)剰な時(shí)代です。あなたは他人より多くの価値を提供できるものを創(chuàng)造してこそ、生きていけるのです。これはあなたが他の人より強(qiáng)いということを要求します。この點(diǎn)を?qū)g現(xiàn)するには、専門的でなければなりません。企業(yè)は內(nèi)部から自身の核心能力を発展させることに集中してこそ、短所を避けて市場(chǎng)でお客様の価値を創(chuàng)造することができます。同時(shí)に、一つの企業(yè)の獨(dú)特な核心能力は往々にして競(jìng)爭(zhēng)者が真似しにくいものであり、「核心競(jìng)爭(zhēng)力」とも呼ばれています。これは企業(yè)が激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で長(zhǎng)期的な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を確立することに有利で、企業(yè)の持続可能な発展を保証します。つまり、企業(yè)の各業(yè)務(wù)間の関連と資源の共有を保証するためではなく、會(huì)社の核心能力と乖離した業(yè)務(wù)領(lǐng)域に入ることを放棄しなければならない。核心能力を無(wú)視して、多角化経営を盲目的に行うと、必ず企業(yè)資源を分散させ、発展の重點(diǎn)を失い、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を散逸する。＜/p＞
＜p＞いくつかのビジネスの世界では、「人は目覚めやすいが、盛時(shí)には忘れがち」という共通の病気があります。厳世華教授の友達(dá)がいます。1992年に300萬(wàn)元を持って海南島に行きました。彼は1ムー當(dāng)たり2.7萬(wàn)元で?？谑袃?nèi)の80ムーの土地を買いました。この時(shí)地価は暴騰し始めて、ある人は7萬(wàn)ムーの価格を出して彼の土地を買うことを望んで、すでに気が狂った不動(dòng)産の宣伝に著きました。しかし彼はこの時(shí)に目を覚まして、直感によって、このような狂気が非常識(shí)だと思っています。厳教授は、「神様は誰(shuí)を死なせたら、まず気を狂って、先に退場(chǎng)するように勧めます。その結(jié)果、彼は大陸で出資に參加した友達(dá)に「価格待ちで売る」という警告を押して、斷固として手を出して、すでに拒否していた下家を見(jiàn)つけました。7.1萬(wàn)元の一畝は売ってもいいと言っていましたが、結(jié)局元金を返して利息を払ってから160萬(wàn)元の純利益を得ました。案の定、政府はまもなく金融の引き締めを始め、不動(dòng)産産業(yè)を整理し、価格待ちに狂った暴利者たちはみなしっかりと「わな」にかかっている。しかし、この友達(dá)は「盛時(shí)は警醒関を過(guò)ぎていません」。彼は金持ちになって大陸に帰った後、野心的に大きく拡大し始めました。まず皮革工場(chǎng)を兼用して、大口の資金を投入した後、郊外に400ムーの山地を借りて、観光農(nóng)場(chǎng)をやって、経営範(fàn)囲を拡大しました。これは典型的な戦略決定の盲目性によるものである。知っていて、人の知識(shí)、精力はすべて有限で、有限な精力、時(shí)間を集中して1件の事の成功の確率をして更に大きいです。四方に出撃して、よく力不足で、深くまでやりきれません。＜/p＞
＜p＞＜strong＞5：投石して道を?qū)い亭耄阂馑紱Q定のミスを避ける＜/strong＞＜p＞
＜p＞調(diào)査の結(jié)果。國(guó)內(nèi)の多くの業(yè)界はすべて“3制度”の特徴を現(xiàn)して、つまり1/3は利益を勝ち取って、1/3はフラットで、1/3は損失を失います。過(guò)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)の業(yè)界では、企業(yè)の損失面はまだ「三三制度」の比率をはるかに超えています。上述の國(guó)內(nèi)企業(yè)の損失の深層的な原因をもたらして、アメリカの顧問(wèn)業(yè)の覇者の蘭徳會(huì)社の警言で総括するのはかなり適切かもしれません。分析によると、世界で1000社の倒産した大企業(yè)のうち、85%は企業(yè)管理者の不注意によるものです。政策決定ミスの問(wèn)題企業(yè)は「間違いはその中にある」ということは間違いなく、問(wèn)題企業(yè)とは正反対に、優(yōu)秀企業(yè)はかえって多くの危機(jī)意識(shí)を持っている。例えば深セン華僑城のテーマパーク群は國(guó)內(nèi)の同業(yè)者の指導(dǎo)者であり、華僑城から外脳を借りたのは昔からです。彼らは11年間の高給で、シンガポールの企畫巨匠孟大強(qiáng)さんを企畫顧問(wèn)に雇った。＜/p＞
＜p＞一流企業(yè)の危機(jī)意識(shí)、リスク意識(shí)は、重大な方策を決定する前に、外部の脳を借りて慎重になり、ランド會(huì)社の警告を避けることができます。アメリカの顧問(wèn)業(yè)には有名な多國(guó)籍企業(yè)の舞臺(tái)裏に顧問(wèn)會(huì)社があるという話があります。多國(guó)籍企業(yè)だけでなく、過(guò)去のアメリカ政府、アメリカ大統(tǒng)領(lǐng)は顧問(wèn)を採(cǎi)用する伝統(tǒng)があります。＜/p＞