＜p＞＜strong＞求職者の関心の問(wèn)題＜/strong＞＜p＞

＜p＞採(cǎi)用者が注目する問(wèn)題は、會(huì)社の実力、待遇、社長(zhǎng)と會(huì)社の経営理念、そして発展の機(jī)會(huì)の4つに集中しています。

大企業(yè)は強(qiáng)大なプラットフォームを持っています。人力資源體系も完備しています。會(huì)社の発展方向も比較的明確で、その魅力は明らかです。

比較してみると、中小企業(yè)は人材の導(dǎo)入と発展において、競(jìng)爭(zhēng)の不利な地位にある。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞中小企業(yè)の特徴＜strong＞＜p＞

＜p＞第一に、多くの中小企業(yè)は規(guī)模が小さいため、資金力が限られています。賃金の制定は主に企業(yè)の経営狀況と財(cái)務(wù)狀況に基づいて給與基準(zhǔn)を制定し、関連する労働力市場(chǎng)に対する規(guī)定が不足しています。

アダムズの公平な理論によると、一人が自分の持ち場(chǎng)で働くのは自分の収入と払った比率を考えるだけではなく、自分の収入を他人の関係者の収入よりも払います。

社員は比較を通じて、不公平を感じたら退職の意向が生じるかもしれません。

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＜p＞第二に、成熟した大企業(yè)はHRの流れに従って行動(dòng)することができます。設(shè)立したばかりの小さな會(huì)社には専門職のHRは必要ありません。

発展期にある中小企業(yè)だけが、成熟した人力資源の流れ體系が不足して管理を?qū)g現(xiàn)するために、またHR人員のサポートが必要です。

閨閥関係、家族企業(yè)、求人は容易ではないので、人を殘すのはもっと難しいです。

これらの複雑な問(wèn)題は中小企業(yè)の人事?lián)?dāng)者が仕事中に多くの悩みを抱えています。

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＜p＞したがって、大企業(yè)の全人的資源管理規(guī)範(fàn)は中小企業(yè)では機(jī)能しません。簡(jiǎn)単すぎる管理は企業(yè)のこの方面の管理要求を満足することができません。

このような苦境に直面して、中小企業(yè)で働くHRはどうやって解読するべきですか？

和睦労資の雰囲気を作って、會(huì)社の指導(dǎo)者にうまくやっていくのが問(wèn)題解決の道かもしれません。

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＜p＞＜strong＞まずは、給與問(wèn)題を「巧妙に解決する」こと＜strong＞＜p＞

＜p＞改革開(kāi)放以來(lái)、わが國(guó)の中小企業(yè)は急速に発展してきましたが、人材の流失は企業(yè)の発展に影響する大きな問(wèn)題となりました。

人材流出の原因は人的資源管理の多くに関わるが、給與問(wèn)題は人材流出の重要な原因の一つである。

中小企業(yè)の給與管理にはまだ不備なところが多く、中小企業(yè)の従業(yè)員の流失が深刻である。

そのため、人材を殘したいと思っています。また、資金の劣勢(shì)にある中小企業(yè)は、まず「給料」を破って、強(qiáng)傷を負(fù)わなければなりません。

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＜p＞規(guī)模の小さい企業(yè)の多くの従業(yè)員と、大きな企業(yè)の中の核心従業(yè)員に対して、感情で人を引き止める方法はやはり役に立ちます。感情は一定の段階に殘して、特に企業(yè)の発展の特殊な時(shí)期に、その特殊な役割があります。

しかし感情が人を殘すのは長(zhǎng)い時(shí)間の計(jì)ではありませんて、合理的な給料の體系はようやく人材に対する尊重と認(rèn)可を體現(xiàn)することができます。

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＜p＞完全な給與システムを設(shè)計(jì)する。

私たちは賃金設(shè)計(jì)の基本原則を要約することができます。すなわち、內(nèi)部の公平性、外部の公平性、激勵(lì)性、実現(xiàn)可能性です。

これらの原則を理解した上で、報(bào)酬技術(shù)を通じて、一定の報(bào)酬目標(biāo)を達(dá)成する。

良い給與システムは従業(yè)員が受け入れるだけで、その役割を発揮することができます。

＜p＞給與設(shè)計(jì)の基礎(chǔ)は仕事分析と仕事評(píng)価であり、綿密な調(diào)査を通じて、各職場(chǎng)の組織における価値と社會(huì)における価値を確定し、対內(nèi)公平と対外公平を図る。

「対內(nèi)公平」は管理層と一般従業(yè)員、基幹と非基幹の間の心理的バランスを解決します。「対外公平」は具體的なポストの社會(huì)における平均価値を參照してください。

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＜p＞給與設(shè)計(jì)と企業(yè)発展戦略は逸脫してはいけない。

より多くの中小企業(yè)の多くは、給料のデザインは人材の保留と魅力にかかわると認(rèn)識(shí)していますが、中小企業(yè)は給與體系を企業(yè)の発展戦略と有機(jī)的に結(jié)合させ、社員に彼らの努力と行為を市場(chǎng)での競(jìng)爭(zhēng)と生存の方向に集中させることができなくなり、社員と企業(yè)に共通の価値観と行動(dòng)基準(zhǔn)を確立させることができなくなりました。

その結(jié)果、大量の人力、物力と財(cái)力を消費(fèi)して、人を殘す効果は非常に悪いです。そして他の人的資源サブシステムの役割を補(bǔ)充し、強(qiáng)化することができません。

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＜p＞留人対策モデルの良好な運(yùn)転は福祉と結(jié)合しなければならない。

福利厚生とは、企業(yè)が従業(yè)員に提供する給與、賞與以外の各種保障計(jì)畫、補(bǔ)助サービス及び現(xiàn)物報(bào)酬をいう。

中小企業(yè)は福祉を非普遍的に設(shè)計(jì)でき、従業(yè)員に自分の努力によって福祉報(bào)酬を得るように要求します。すなわち、業(yè)績(jī)と能力に基づく動(dòng)的福祉計(jì)畫です。

このようにコストを節(jié)約して、また激勵(lì)の作用を達(dá)成しました。

當(dāng)社と従業(yè)員の実態(tài)によって、低コストで従業(yè)員の生活に密著した多様な福祉プロジェクトを設(shè)計(jì)することもできます。

従業(yè)員の需要に応じて、セルフサービスの福祉を制定する。

異なる従業(yè)員は異なる需要があります。もし制定された福祉と従業(yè)員の需要が逸脫すれば、福祉の目的に達(dá)することができません。

だから、企業(yè)が福祉コースを計(jì)畫する時(shí)、従業(yè)員に一定の範(fàn)囲內(nèi)で自分に合った福祉コース、つまりセルフサービスサービスを選択させることができます。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞中小企業(yè)の他の対策＜strong＞＜p＞

＜p＞企業(yè)の「ハード?メカニズム」と「ソフト?環(huán)境」の両方が構(gòu)築されていない、または企業(yè)の現(xiàn)在の知名度が一定していない場(chǎng)合には、ターゲット?柔軟性のある「在留」方法を採(cǎi)用し、選者、教育者、雇用者及び在留者などいくつかの面から、徐々に完璧な人的資源管理システムを構(gòu)築していくと、信じられない効果が得られます。

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＜p class=「p 0」style=「margin-top:0 pt;margin-bottom:0 pt」＞＜span style=「font-family:『Times New Roman';font-size:9 pt;mso-spacerun:「yes'」＜font face=「Times pareak.」

＜p＞＜！--EndFragment--＞＜strong＞一、選者：＜a＞の天びんは無(wú)資格、潛在力のある新米に傾いています。＜strong＞＜p＞

＜p＞外部からの人材の弱さを補(bǔ)う中小企業(yè)の現(xiàn)実的な選択です。

経験豊富な高品質(zhì)の人材が長(zhǎng)くいるとは限らず、企業(yè)の人的資源の不安定性を引き起こしやすい。

仕事の経験と比べて、従業(yè)員の働き方、仕事の態(tài)度、特に潛在力は企業(yè)にとってもっと重要です。

同時(shí)に、新米は普通は比較的に若くて、精力が旺盛で、學(xué)習(xí)効率が高くて、しかも作風(fēng)は謙虛で、往々にして著実に仕事、學(xué)習(xí)することができて、企業(yè)の発展と個(gè)人の発展のために更に多くの関心と投入を與えます。

＜/p＞

＜p＞このような人材を選ぶ時(shí)、いくつかの要素が參考になります。1.同等の能力と潛在的な資質(zhì)の下で、學(xué)歴要求を緩和します。2.いい新卒者を募集します。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞二、育人：內(nèi)部での育成が大切＜strong＞＜p＞

＜p＞人材の外部発掘は企業(yè)の適時(shí)な需要を保証し、企業(yè)に活力をもたらすが、コストが高すぎて、中小企業(yè)の資源に挑戦すると同時(shí)に、企業(yè)內(nèi)部の人員を動(dòng)かす積極性にも役立たない。

內(nèi)部の育成は従業(yè)員に対して激勵(lì)の作用があって、育成と抜擢の従業(yè)員は企業(yè)に対して比較的に熟知して、一方で管理コストは比較的に低いです。

しかし、このような育成の內(nèi)包は広義的で、専門知識(shí)、技能の育成だけではないことに注意しなければなりません。

その上特に従業(yè)員の企業(yè)に対する帰屬感の育成を重視するべきで、このように人材の企業(yè)に対する特異な適応性と企業(yè)の人的資源の安定性を高めることに役立ちます。

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＜p＞＜strong＞3、使用人：科學(xué)的で合理的な人材吸引メカニズムと＜a href=「http:/www.pmae.cn/news/indexuc.asp」を構(gòu)築するための評(píng)価メカニズム＜a＞＜strong＞＜p＞

＜p＞中小企業(yè)は各種の客観的條件に制限されているので、積極的に條件を作り、知識(shí)を尊重し、人材を尊重する良好な雰囲気を作るべきです。

また、各級(jí)の各級(jí)の人材に対して、定期的または不定期の審査評(píng)価を行い、また異なる職位の特徴と人材のレベルと種類によって、定性審査と定量審査を結(jié)合する原則に基づいて、各種類の人材の審査制度を確立しなければならない。

＜/p＞

＜p＞以下の「三部作」は企業(yè)用の參考になります。

＜/p＞

＜p＞第一歩：人材思想の動(dòng)態(tài)を探求し、注意する：多方面、多角的に彼らの真の注目點(diǎn)、需要點(diǎn)を理解し、探求し、各種＜a href=“http:/www.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞コミュニケーション方式＜a＞を通じて密接な関係を維持する。

＜/p＞

＜p＞第二ステップ：人材の需要を重視し、全力を盡くして満足する：思想的に重視し、同時(shí)に行動(dòng)に実行し、人材の需要を満たす方法と策略を探究し、人材の需要を彼らが直面した問(wèn)題と困難として解決し、人材を困らせる問(wèn)題ではなく、人材を一心不亂に働かせる。

＜/p＞

＜p＞第三歩：この需要を満たして、また彼の需要を生み出して、このような探求と満足は繰り返します。人材の一つの需要點(diǎn)は満足して、もう一つの需要點(diǎn)が発生します。だから、人材資源管理者の職責(zé)は人材の新しい需要點(diǎn)を絶えず探求し、適時(shí)に満足して、人材を殘して、最終的に企業(yè)の核心的な人的資本を形成することです。

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＜p＞＜strong＞四、留人：感情管理を重視する＜/strong＞＜p＞

＜p＞中小企業(yè)は他の企業(yè)に比べて、社長(zhǎng)と社員の間に、より良い関係が生まれやすいです。

感情管理は文化管理の主な內(nèi)容であり、重要な親和工程である。

感情管理は従業(yè)員の內(nèi)心世界を重視して、その核心は従業(yè)員の前向きな感情を奮い立たせるので、従業(yè)員の消極的な情緒を取り除いて、感情の雙方向の交流と疎通を通じて効果的な管理を?qū)g現(xiàn)しにきて、その勵(lì)起の深層の次の內(nèi)在する精神の動(dòng)力はところがかなり巨大です。

「満足できる従業(yè)員がいなければ満足できる顧客はいない」というのが、現(xiàn)代の企業(yè)管理者の共通認(rèn)識(shí)です。

「情」は拙を補(bǔ)い、従業(yè)員に帰屬感と責(zé)任感を身にしみて感じさせ、その個(gè)人の発展と企業(yè)の発展を一體化させ、心から企業(yè)の繁栄に知恵と才能を貢獻(xiàn)させます。

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