仕事量の増大、仕事の圧力の昇格は従業(yè)員の內(nèi)在する需要と行為の動(dòng)機(jī)に激烈な変化が発生するように促します。改革型指導(dǎo)理論は、リーダーシップの特質(zhì)理論、リーダーシップ理論、リーダーシップ理論に続いて臺(tái)頭した理論研究の新しいホットスポットとして、社員の元の価値観と行動(dòng)方式を転換することによって、社員のより強(qiáng)い仕事動(dòng)力を引き出すことを強(qiáng)調(diào)しています。

本稿ではまず改革型指導(dǎo)の概念と次元を紹介し、従業(yè)員の消極的な役外行為とよくあるタイプについて分析し、筆者の職場(chǎng)経験を結(jié)び付けて、改革型指導(dǎo)理論を利用して従業(yè)員の消極的な役外行為に対応する理論的観點(diǎn)を提出した。

　一、改革型指導(dǎo)の概念と次元

（一）改革型指導(dǎo)の概念

改革型の指導(dǎo)(Trans formational Leadership)は、80年代にアメリカ社會(huì)學(xué)者バーンズ(1978)によって彼の経典著《Leadership》の中で概念化されたものです。Burnsは改革型の指導(dǎo)者がより高い組織目標(biāo)を追求するために、指導(dǎo)者と部下が元の価値観、人間関係、組織文化と行動(dòng)パターンを転換すると考えています。彼らはより高い動(dòng)機(jī)と士気を持っています。簡(jiǎn)単に言えば、改革型の指導(dǎo)者は部下に私利を超越させる過程で、個(gè)人の仕事能力と道徳レベルが向上し、自己改善されます。

その後、Bassはバーンズが提案した変革的な指導(dǎo)理論の概念を発展させた。Bass（1985）は、改革型の指導(dǎo)者が従業(yè)員に任務(wù)の重要な意義と責(zé)任を意識(shí)させることによって、部下のハイレベルの需要を促したり、部下の需要と願(yuàn)望を拡大したりして、お互いに信頼できる雰囲気を作り、部下をチーム、組織と大きな政治的利益のために個(gè)人の利益を犠牲にして、もとの期待を超える結(jié)果を達(dá)成させると考えています。

現(xiàn)在、変革的な指導(dǎo)理論は指導(dǎo)理論研究の重大な突破と革命として、國(guó)內(nèi)の指導(dǎo)者學(xué)界でますます多くの學(xué)者が研究を行ってきました。企業(yè)界ではますます多くの指導(dǎo)者と管理者の注目と學(xué)習(xí)になり、採(cǎi)用、選抜、トレーニング、パフォーマンス管理に使われます。

（二）革命的な指導(dǎo)の次元

改革型の指導(dǎo)者が次元的に提案する。Bass（1985）は改革型指導(dǎo)の次元を三つの次元に要約します。魅力ー感化指導(dǎo)、知能勵(lì)起と個(gè)性化配慮。その後、BassとAvolio（1999）はさらに「魅力的なリーダーシップ」を二つの次元に分けました。このように、改革型のリーダーの4つの次元から導(dǎo)き出されたのは、リーダーシップの魅力（Christmar Idealized Inflouence）、インセンティブ（Inspirational Motivation）、インテリジェント?インスピレーション（Intellectual Stimulation）とパーソナライズされた配慮（Individualized Consdetion）である。

中國(guó)の學(xué)者李超平氏は、「指導(dǎo)者は社會(huì)的影響過程として、確かに世界各國(guó)で普遍的に存在する現(xiàn)象であるが、その概念と構(gòu)成は國(guó)家文化の違いによって異なる可能性がある」と述べた。二人は管理者の行動(dòng)や特徴をまとめて分析し、改革型の指導(dǎo)者アンケートを作成し、アンケート調(diào)査法によって改革型指導(dǎo)者アンケートを検証し、作成した改革型指導(dǎo)者アンケートはより良い信頼性と効率を持っていると同時(shí)に、我が國(guó)の特殊な文化背景の下で、改革型指導(dǎo)者の4つの次元：徳行垂範(fàn)、ビジョン激勵(lì)（感化力ともいいます）、指導(dǎo)者の魅力と個(gè)性化の配慮を得ました。

改革型の指導(dǎo)次元の基本的な內(nèi)包。本論文は李超平和時(shí)にまとめられた四つの次元に基づいて分析と研究を行い、以下で四つの次元の基本的な內(nèi)容を紹介する。

徳行垂範(fàn)指導(dǎo)者は自ら模範(fàn)を示し、美徳をもって指導(dǎo)し、従業(yè)員の模範(fàn)となる役割を果たし、知らず知らずのうちに部下に影響を與え、部下に組織の目標(biāo)と使命を?qū)g現(xiàn)するために努力させること。

ビジョン?インセンティブ指導(dǎo)者は美しい組織ビジョンを述べ、仕事の意義を強(qiáng)調(diào)し、部下に強(qiáng)い仕事意欲と目標(biāo)達(dá)成への自信を持たせること。

リーダーシップの魅力。指導(dǎo)者がある特質(zhì)と行動(dòng)を持って、自分の言動(dòng)を通じて部下に対して模范的な影響力を生み出し、部下のリーダーに対する共感を強(qiáng)めること。

個(gè)性的な配慮。従業(yè)員の具體的な狀況に応じて、従業(yè)員の仕事や個(gè)人の発展に対する関心を強(qiáng)調(diào)するだけでなく、従業(yè)員の家庭や生活に対する関心を強(qiáng)調(diào)する。

　　二、従業(yè)員の消極的なキャラクター以外の行為の概念とよくあるタイプ

（一）従業(yè)員の消極的なキャラクター以外の行為の概念

キャラクター以外の行為は、キャラクター內(nèi)の行為に対して、組織メンバーが正式な仕事説明と職責(zé)説明を超えて明確に規(guī)定された場(chǎng)合、組織または組織內(nèi)の他のメンバーに積極的または消極的な影響を與える行為を指す。そのため、キャラクター以外の行動(dòng)には積極的なキャラクター以外の行動(dòng)も含まれています。

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海外組織行動(dòng)學(xué)界は、従業(yè)員の消極的な役以外の行為を8つの主要な研究分岐にまとめました。職場(chǎng)の脫線行為、組織の不適切な行為、職場(chǎng)攻撃行為、組織の報(bào)復(fù)行為、反社會(huì)的行為、消極的な対抗行為、反機(jī)能的行為、故意に破壊する行為です。

　　（二）従業(yè)員の消極的な役以外の行為のよくある表現(xiàn)

中國(guó)人従業(yè)員の消極的な役以外の行為の主な表現(xiàn)を分析することによって、筆者の職場(chǎng)観察と総括と切実な感受を結(jié)び付けて、よくある従業(yè)員の消極的な役以外の行為は職業(yè)倦怠、仕事がだらだらしています。

仕事がだるい。職業(yè)倦怠は「職業(yè)枯渇癥」とも言われ、個(gè)人が重圧の下で生じる心身の疲労と消耗の狀態(tài)を指します。職場(chǎng)では、単一の単調(diào)な仕事に対して長(zhǎng)い間嫌気がさし、仕事に倦怠感を持つ社員がいることを発見しました。キャリアの倦怠は入社時(shí)間が長(zhǎng)いベテランだけでなく、入社數(shù)年の新入社員にも広がっていく。これらの新入社員は彼らがすでに処理できると思っています。あるいは手もとの仕事をうまく処理できます。それによって、うぬぼれ、そっけない気持ちが生まれます。職業(yè)倦怠は従業(yè)員に仕事の興味、積極性と仕事の情熱を失わせるだけではなく、適時(shí)に介入しないと、仕事に倦怠感と抵抗感を與えかねないので、指導(dǎo)者と管理者にとっては、職業(yè)倦怠が従業(yè)員の仕事の効率に與える影響に特に注意しなければならない。

仕事がだらだらしている。延滯癥は仕事の中では任務(wù)を達(dá)成してずるずる引き延ばして、期限まで仕事を完成しないで、永遠(yuǎn)に仕事を明日に置きます。2011年3月、中國(guó)青年報(bào)社會(huì)調(diào)査センターが2250人を?qū)澫螭诵肖盲空{(diào)査によると、72.8%の人が「遅延癥」になったと告白しています。その中で、自分の遅延行為を「非常に明らか」と感じる人は14.0%で、「明らか」と感じる人は41.5%で、7.3%の人は「遅延癥」がないと感じています。仕事がだらだらしているのは一部の社員の怠惰の表れだけではなく、一部の社員は仕事に対してどこから著手するか分かりません。仕事がだらだらして、社員の習(xí)慣になると、チームの進(jìn)取心と競(jìng)爭(zhēng)力に大きな影響を與えます。

職場(chǎng)の愚癡。今の社會(huì)では、仕事の量が増え、仕事のリズムが加速するにつれて、職場(chǎng)に「愚癡族」が現(xiàn)れ、職場(chǎng)から「放射線」と言われる従業(yè)員が増えてきて、時(shí)間が経つといつの間にか「伝染」してしまいます。職場(chǎng)の愚癡から負(fù)のエネルギーが伝わってきて、従業(yè)員の內(nèi)心の不満としようがないことを表現(xiàn)しています。殘業(yè)が多い、給料が少ない、上司が厳しい、同僚間の関係が緊張している…職場(chǎng)の愚癡の內(nèi)容は多様な傾向にある。

職場(chǎng)の人の愚癡に関する調(diào)査によると、90%近くのビジネスマンが毎日愚癡をこぼしています。このうち、65.7%の人は毎日1～5回愚癡を言っています。13.8%の人は毎日6～10回愚癡を言っています。4.8%の人は毎日20回以上愚癡を言っています。従業(yè)員が不平を言うのは心の悩みを発散するためだけではなく、愚癡を通じて実際の問題を解決したいからです。

従業(yè)員が退職する。従業(yè)員、特に優(yōu)秀な従業(yè)員の頻繁な退職は企業(yè)の永遠(yuǎn)の痛みと言えます。給料のレベルに満足できない、発展の機(jī)會(huì)や空間が足りない、上司の管理スタイルに適応できない、仕事チームに溶け込みにくいなどの原因で、社員が既存の仕事を放棄した。近日、人力資源サービス會(huì)社の「前途無憂」は2014年の離職と賃金調(diào)整調(diào)査報(bào)告を発表しました。報(bào)告によると、2013年の企業(yè)従業(yè)員全體の流動(dòng)性は2012年よりやや下がり、離職率は平均16.3%だった。2013年の伝統(tǒng)サービス業(yè)、製造業(yè)の従業(yè)員の離職率は比較的に高く、それぞれ19.4%と19.1%に達(dá)しました。中間管理職、専門技術(shù)者の離職率はいずれも2012年より小幅に上昇している。生産工程類と業(yè)務(wù)販売類の従業(yè)員の離職率は、それぞれ21.7%と18.7%に達(dá)した。人口ボーナスが次第に消えていく今、人材の流出による企業(yè)コストはますます高くなることが分かります。

（三）改革型指導(dǎo)理論を使って社員に応対するネガティブキャラ以外の行動(dòng)の策略

職場(chǎng)の倦怠対策。職場(chǎng)の倦怠期にある従業(yè)員は活気がなく、仕事に対する情熱がなく、仕事に対する態(tài)度が冷ややかで、いい加減で、自分の仕事の意義に対して懐疑的である。この時(shí)、指導(dǎo)者はまず身をもって範(fàn)を示すべきで、自分の一貫して高い職業(yè)道徳素養(yǎng)で知らず知らずのうちに感化して従業(yè)員に影響を與えて、自分の獨(dú)特な指導(dǎo)力で従業(yè)員に模範(fàn)の巨大な力を感じさせて、従業(yè)員に職場(chǎng)の倦怠を意識(shí)させるのは1種の消極的な仕事狀態(tài)だけではなくて、その上社會(huì)の提唱した職業(yè)道徳と相反して、道徳の方面から従業(yè)員に警鐘を鳴らします。そして、従業(yè)員の倦怠の原因を理解し、「人を基本とする」という管理理念を體現(xiàn)し、従業(yè)員の心の鬱憤と疑惑をタイムリーに解決し、従業(yè)員と一緒に仕事を分析し、企業(yè)の発展に対する重要な意義を高め、従業(yè)員の仕事と企業(yè)の未來の発展ビジョンを統(tǒng)一し、社員の自己価値と企業(yè)の発展を一致させ、社員を激勵(lì)します。

仕事のだらだらした策略に応ずる。仕事がだらだらしているのは、任務(wù)の困難度が高く、目標(biāo)達(dá)成に対する要求が高すぎて、自分の能力に自信がないためです。指導(dǎo)者は個(gè)性的な配慮を體現(xiàn)して、社員の任務(wù)完成に一定の指導(dǎo)、助けと支持を提供して、社員に自分が孤立無援で働くのではないことを體得させ、さらに社員に仕事がチーム全體の任務(wù)完成に與える影響を理解させます。同時(shí)に、人的資源管理者は従業(yè)員の仕事技能に対する訓(xùn)練を強(qiáng)化し、人的資本を向上させ、従業(yè)員の能力と自信を持って負(fù)擔(dān)された仕事に適任させるべきです。

応対する職場(chǎng)の抱っこ恨みの策略職場(chǎng)の不満の原因は多種多様で、愚癡をこぼしている人自身の心理狀態(tài)が穏やかで闊達(dá)ではないから、直ちに心理狀態(tài)と情緒を調(diào)整することができなくて、圧力あるいは困難に目を覆われて、會(huì)社、指導(dǎo)者、同僚、仕事の各種の外部の原因からも源を発して、問題を解決しますかます楽しい結(jié)び目を解く方法が探し出せません。指導(dǎo)者はこの現(xiàn)象を鋭敏に発見し、自身特有のリーダーシップで社員のために開放的で調(diào)和のとれた雰囲気を作るよう努力し、會(huì)社の內(nèi)部信頼関係を確立し、社員が徐々に心を開いて、自分が直面している問題に直面できるようにします。同時(shí)に、內(nèi)部の円滑なコミュニケーションルートを構(gòu)築し、社員に困難があっても話をするところがないようにしないと、表現(xiàn)できなくなり、他の同僚に文句を言う形で「苦情汚染」を引き起こすしかない。內(nèi)部の人的資源管理システムプラットフォームを組織して意見と考え方を発表する方式でコミュニケーションできます。內(nèi)部刊行物の方式で交流できます。また、定期的に社員を組織して面談して面と向かってコミュニケーションすることもできます。従業(yè)員支援計(jì)畫を?qū)g施し、従業(yè)員の心の健康や日常生活に関心を持つことが、職場(chǎng)の不満に対処する有効な方法の一つです。

人材を引き留める策略十分な発展機(jī)會(huì)と將來性に欠けているのは人材の流失によくある原因です。企業(yè)の管理職は結(jié)局限られています。人材の昇進(jìn)通路は遅かれ早かれ足りなくなります。海底サルベージは従業(yè)員によって創(chuàng)造された発展の道は二つあります。一つは管理路線です。新入社員—合格社員—優(yōu)秀な従業(yè)員—実習(xí)指導(dǎo)者—優(yōu)秀な大ホールマネージャー—実習(xí)店マネージャー—優(yōu)秀な店経理—実習(xí)大區(qū)マネージャー—総経理—董事長(zhǎng)です。一つは內(nèi)部の職名路線を歩むことです。これは昇進(jìn)通路が足りない問題を解決しただけではなく、人材の長(zhǎng)期安定発展にもいい刺激になりました。

以上の分析を通して、改革型の指導(dǎo)理論は柔軟で多様な管理方法を通じて、よくある従業(yè)員の消極的な外の役の行為に対応する面で一定の実踐的意義を持っています。さらに研究する価値もあります。