2012年、安らかに年の営業(yè)収入は76.2億元で、李寧の67.4億元を超えて、初めて本土のスポーツブランドのトップに乗りました。今年の上半期に、安踏は33.7億元の成績で再び李寧に対するリードを維持し、引き続き業(yè)界をリードします。中國のスポーツ用品市場の過去3年間の衰退期において、安踏というかつての「弟」が完成しました。李寧のカーブが車を追い越す。

もう一つの非常に象徴的な事実は、今年11月21日までに、安踏の市価は280.97億香港元で、李寧、特歩、反克、361度の4軒の香港に上場する本土のスポーツブランドの時価総額より16億香港元多いです。香港メディアがこのほど開催した「2013年香港上場企業(yè)100選」では、「総合力100強」と「配當金10強」が選ばれた。

このような結(jié)果は多くの大都市の消費者から見れば、不思議に見えます。これは安踏が運動裝備を買う時の優(yōu)先順位ではないからです。彼らの目には、安踏をはじめとする晉江系スポーツブランドは、往々にして「土豪」のイメージである。製品のデザインは「ハイエンド、大気、高級」には足りないが、金持が大きく中央テレビスポーツチャンネルの広告の半分を占めている。

しかし、安踏の臺頭に代表されるのは、外部から広く評価されている「ナイキモード」とは異なる別の流派です。安踏は20年の時間をかけて、本土の特色を満たし、自身の発展に適した「実用至上」の方法論を蓄積してきました。そして、この方法論の指導の下で、次第に偏安の隅の地域ブランドから新たな業(yè)界リーダーに成長してきました。安踏の臺頭の背後には、本土企業(yè)の味と參考になるものがたくさんあります。

399元のカードのビット

毎年9月、10月には、各スポーツブランドがバスケットボールシリーズの製品を集中的に普及させる時間です。一方、11月に入ってから、新しいシーズンのNBAのレギュラー試合が始まります。ファンは5ヶ月間の情熱を抑えて再び點火されます。靴製品の消費主力軍の學生グループはキャンパスに戻ります。新學年、新気運はもちろん、新しい靴が必要です。ですから、この時ほどバスケットボールの靴を消費者に売り込むのに適したものはないです。

しかし、今年の市場は例年に比べてちょっと違っています。

9月4日には北京で発表會を開催し、所屬タレントのNBAスターケビン?ガーネットのために自分だけの第4世代のサイン入りバスケットボールシューズ、KG 4を発表した。最大のハイライトは製品そのものではなく、その価格です。399元です。スポーツ用品業(yè)界に詳しい人はご存知のように、プロ級のバスケットボールシューズに対して、これはユーザーが悲鳴を上げるのに十分な氷點価格です。KG 1からKG 3まで、前の3世代の製品は全部699元のハイエンド価格に決められました。外國ブランドのスターが商品を推薦するのはややもすれば千元もかかります。

KG 4が発表されたのはわずか一ヶ月後で、アメリカで新たなバスケットボール商品の代弁者と契約したことを発表しました。ボストンのセルティックスチームの主宰者であるラク?ロンドさんは初めてのサイン入りのバスケットシューズRR 1を発表しました。製品の価格は再び399元の低い位置に決めました。

國內(nèi)外の第一線のスポーツブランドの中で、スターに支持された旗艦製品を「白菜価格」に売る勇気があるのは初めてです。しかし、製品の価格は大幅に下がりましたが、製品の性能と品質(zhì)には影響がありません。安踏さんの代弁者たちも同じ製品を著て試合をしています。

より良く自分の平価のバスケットボールの靴を広めますため、安踏はこの399元の旗艦の製品のために1つの“國民のスポーツシューズ”の概念を包裝しました。そしてマーケティングの上で全く新しい“実力が無上です”の理念を使用しました。

一般的には、業(yè)界內(nèi)の大手ブランドの署名商品の平均販売量は年間3萬～8萬足程度ですが、安踏の「ナショナルシューズ」は発売後、今年第3四半期だけで5萬足を超え、第4四半期の注文量も5萬足となり、來年第1四半期の注文量はさらに會社の予想を上回っています。

類比をすれば、目下の打法は當時の米のやり方と同じである。3年前、1999元の高価格性能比攜帯電話で市場を掃除しました。一挙に2000元の価格帯でかかとを安定させました。目下、安踏さんは399元のバスケットボールの靴を通じて、同じ価格帯の相手を素早く打ち破り、中低価格市場でのリード地位を固めました。

低価格の背後にある「実務(wù)」ロジック

スポーツ用品業(yè)界ではスタースポーツ選手を契約して専屬のスニーカーを発売します。各メーカーの慣用手段です。スターによる専屬サイン商品は価格が高くないです。

なぜ今回のアン踏は自分の旗艦製品の価格をここまで下げることができるのか？

外から見れば、これは簡単で簡単なロジックではないですが、具體的にスポーツ用品業(yè)界に行くと、このようなやり方は表面で見たようにはっきりしているのではなく、実際には業(yè)界規(guī)則に対する転覆です。

第一線のブランドにとって、旗艦の製品が擔う最も重要な使命はブランドのハイエンドと専門のイメージを樹立することであり、どれだけの販売量を達成するのではない。したがって、スターの署名の靴の価格自體はあまりにも低くすることはできませんが、外國のブランドの例としては、スターの署名の靴の価格は通常千元以上で、しばしば同じブランドの非スター推薦商品より20%ぐらい高いです。

過去3年間、安踏も同じ遊び方をしていました。

しかし、このようにした結(jié)果、商品の販売量は「慘憺たる」で、前三世代のガネトが代弁したサイン入りの靴は、各世代で一萬円を突破する販売量がとてもいいです。アン踏によると、前三世代のKGバスケットボールの靴は10萬足にも満たないということです。

このような結(jié)果をもたらしたのは、一方では本土ブランドの消費者にとって、比較的高い価格は多くのユーザーを門外に拒否する一方で、國際ブランドのユーザーは消費習慣の原因で、短期間でも突然地元ブランドの製品を買うことに転向しにくいからです。だから、長い間、本土ブランドの旗艦製品は非常に気まずい位置にあります。

しかし、フラッグシップ製品の販売量はそれほど高くないですが、ほとんどのスポーツブランドにとっては、これは大きな問題ではありません。例えば、毎年発売されているバスケットボールシューズの製品は80～100種類で、単品の販売狀況はバスケットボールの種類の製品全體の販売狀況を左右するほどではありません。フラッグシップ製品を抜きにして、90%以上の製品が利益の真の主力です。フラッグシップ製品はブランドの評判を助けてくれれば十分です。

しかし、これは安踏董事局の會長でCEOの丁世忠が望んだ結(jié)果ではなく、ガネートが推薦した前三世代の製品の販売量が彼をかなり不満に思っています。

丁世忠の価値観の中で、一つの商品は販売量から自分を証明できないと、正真正銘の失敗です。

3年間の試水の後、彼はバスケットボールの戦略を再検討し始めた。そして、このような結(jié)論を得た。丁世忠は「商業(yè)価値」の取材に対し、「どのブランドの投入も収入に比例している。例えば、アディダスはヨーロッパでサッカーを始めた。サッカーの投入と販売は比例している。ナイキがバスケットボールを投入するのも比例している。投入と販売が比例しないのは不合理です」

現(xiàn)狀を変えるために、丁世忠は考えを転換することを決定して、過去からハイエンドのバスケットボールの靴を作って、どのようになって1項のスターの代弁するバスケットボールの靴を更に多く売ることができます。「私は本當の「國民靴」を作りたいです。もっと多くの人に本當に買えます。100萬人に私の靴を履いてバスケットボールをしたいです。これが私たちの戦略です。

新しい目標を確立した後に、自分のバスケットボールの策略に対して調(diào)整を始めます。第一歩は、消費者の本當のニーズと製品の使用習慣を理解することです。

第三者の調(diào)査會社が安踏のために作ったユーザー消費習慣調(diào)査において、いくつかの面白い現(xiàn)象を発見することができます。

學生グループの中には國際ブランドのバスケットボールシューズを持っている人がたくさんいますが、中にはかなりの部分の人がいます。例えば、クラスや學部間の試合の時にしかこれらの國際ブランドの製品を著ていません。

「みんなも知っています。國際ブランドの有名な選手のサイン靴は基本的に1200～1800元の間にあります。消費者ももちろん買う人がいますが、ほとんどは買ってから彼が日常生活の中で自慢しています。彼がこのような心理狀態(tài)を持っている時、基本的にこの靴はアウトドアバスケットボール場に現(xiàn)れにくいです。普通は室內(nèi)バスケットボール場や大通りにしか現(xiàn)れません。安踏ブランドの社長鄭捷氏は分析する。

アン踏にとって、ユーザーが自分の製品を著てボールに出ないと、ブランドのハイエンドも無意味になります。安踏さんは自分の製品をユーザーに棚に上げられた「蔵品」にしたくないです。私たちは消費者が彼が負擔できる狀態(tài)で、私たちの裝備を使って本格的にバスケットボールに參加したいです。鄭捷さんはこのように新しいバスケットボールの戦略を説明します。

過去數(shù)年間、安踏バスケットボールのフラッグシップ製品の販売を妨げてきた「張本人」は価格です。399元のシリーズがあります。安踏さんは自分のユーザーに証明したいです。プロバスケットボールの靴は海外ブランドのように高い値段で売らなくてもいいです。低価格の製品も同じです。

數(shù)ヶ月前、丁世忠は安踏の幹部を率いてアメリカに視察に行きました。彼はナイキの大本営アメリカ市場においても、相対的に低い価格のブランドが生きていけるということを発見しました。

平価のバスケットボールの靴は安踏製品の粗利率に影響すると心配している人がまだ多いですが、丁世忠はこの點を気にしていません。「安踏は一つか二つのSKUの粗利率を犠牲にしましたが、販売量が上がっても、企業(yè)は損失していません?！箋pageubreak}

　「私は誰ですか？」とブランドの境界線

安踏は過去10年間で急速に上昇し、業(yè)界の衰退期においても依然として屹立していない根本的な原因は、この會社が自分が誰かをよく知っていることにある。

安踏のトップたちはインタビューを受ける時、ブランドの位置づけについての説明が意外に一致しています。安踏は大衆(zhòng)を位置づけるスポーツブランドです。

「ブランドごとに生きていくために必要なことは、自分が誰なのかを知ることです。高いものは誰でも作れるし、良いし、安いし、品質(zhì)もいいです。これはすべての人がすることではないです?！拱蔡ぅ啸攻饱氓去堠`ルのクラスの責任者の孫聚辰さんは記者に対して言いました。高価格性能比の製品は、まさに今日の安踏の核心競爭力にあります。

中國各地の不均衡な経済発展のレベルが決定しました。どのスポーツブランドも市場への食べ物を提供することができます。地域によって住民間の収入水準に大きな差があるので、國際ブランドは一線の都市で主導的地位を占めることができるかもしれませんが、二線都市以下の市場では、もう一つの光景です。

価格は天然の障壁であり、國際ブランドにとって、軽資産のモデルは直接に工場の資源を掌握しないため、サプライチェーンのコストは安踏のような製造型企業(yè)より高いです。一方、ブランドイメージの維持のために、國際ブランドの製品価格は相対的に高い地位に維持されます。高収入の人々は明らかに低収入の人々と同じブランドを著用したくないです。これは本土ブランドのために生存の空間と機會を殘しました。

「正直に言うと、ハイエンドのバスケットボールの靴はナイキと競爭できません。あなたの靴を作ることができます。あなたと同じようにできます。過去數(shù)年間、スターを呼んで、お金を使ったと思いますが、スターに何百萬ドルをお願いします。一年間の靴は彼の広告費を支払うのに足りません。丁世忠は「企業(yè)ごとに別の企業(yè)のモデルをそのまま適用することはできません。引っ越したら簡単すぎます。だから、私達のモデルは自分のモデルと位置づけます?！?/p>

どの企業(yè)にとっても、自分が誰なのかを見極めるには、まず自分の消費者が誰なのかを知ることです。

アン踏の市場調(diào)査によると、主なユーザー層は大きく三つに分けられている。

第一クラスは16～22歳の學生グループで、これらも安踏の消費主力です。これらの學生は基本的に家庭収入が中程度で、中程度の偏下があり、豊かではなく、主に第二四四線都市に集中しています。第二類は22～25歳、卒業(yè)して間もない若いホワイトカラーで、収入は高くないです。

これらの消費者がこのブランドを支えているのです。目下のところのすべてを踏ん張りしているのは、この3つのタイプの人々に対するものです。だから、踏みつけの消費者と國際ブランドの消費者の間の重さは低いとしても、安踏の面では問題とは考えられない。丁世忠さんはインタビューで、ブランドと消費者の位置付けの違いから、安踏さんは目標の人々以外のハイエンドユーザーを放棄することを気にしていません。

もちろん、安踏も本當にハイエンドユーザーを放棄したわけではありません。安踏傘下にはイタリアのレジャーブランドFilaの中國での代理権を持っています。ハイエンドユーザーを爭う使命はこの洋ブランドに落ちました。ブランド自體は「大衆(zhòng)消費者」に不動のサービスを提供しています。

「設(shè)計感は國際ブランドに及ばない」というのは第一線の都市消費者が安踏ブランドに対して最も一般的な認識ですが、この會社を深く知ると、実はかなりの「表と裏の區(qū)別」があります。

この會社の経営者たちは世間では認識されていないようです。安踏ブランドの社長である鄭捷さんはかつてアディダスの鋭いブランドの中國地區(qū)の社長で、安踏バスケットボールの製品ラインの総責任者である孫聚辰さんはナイキ出身で、ナイキで9年間働いていました。安踏はアモイ観音山の運営センターにあります。安踏ブランドの普及を擔當しているのはおしゃれな若者のグループです。

安踏は一線の都市消費者の目に映る「ハイエンド、大気、高級」の製品が作れないわけではないが、問題の鍵はなぜそうするべきかということである。

丁世忠は多くの場面で公開されていますが、安踏の目標はナイキとアディダスに挑戦することです。しかし、これはアン踏がナイキとアディダスの同じパターンで彼らに挑戦するという意味ではない。

実際、現(xiàn)段階の中國市場では、國際ブランドの遊び方を完全に模倣しているので、必ずしも良い効果が得られるとは限りません。2010年、李寧は急進的なブランドの再生を行って、背後の核心はナイキに見習うことです。

ナイキやアディダスの基準でアン踏を要求すれば、このような結(jié)論が出る可能性があります。それは破綻百出の會社であるはずですが、事実はそうではありません。このような不況の市場環(huán)境下でも、各財務(wù)指標は大部分の同行よりはるかに優(yōu)れています。

丁世忠から見れば、外部からの安踏に対する評論は賛否を問わず、ビジネスの価値判斷システムに回帰し、あらゆる論爭が解決される。

「いいかどうかは、市場の検査を長くして、データで話してください。私たちはスポーツ用品業(yè)界ではできないことをしました。服裝服飾業(yè)界ではできないこと。上場6年間で36億円の資金を募集しました。今まで會社の配當が40億を超えていますが、誰ができますか？2番目のデータは発売以來、私達は44億を超えて稅金を納めています。他の企業(yè)にはできないものがあります。まだ50億の現(xiàn)金があります。だからいいかどうかは、本で話してくれればいいというものではない」丁世忠はこの一連のデータが彼をやる気満々にさせると誇らしげに言います。

安踏にとって、中國の社會経済構(gòu)造が根本的に転換しない限り、その「実用至上」の方法論はずっと継続して効果的になっていきます。