パフォーマンス管理のPDCA(Plan-計(jì)畫(huà)、Do-実施、Check-検査、Action-調(diào)整)システムサイクルでは、パフォーマンス計(jì)畫(huà)の作成、パフォーマンス目標(biāo)の設(shè)定が重要な一環(huán)であり、その成功はパフォーマンス管理プロセスの成否を直接決定します。業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)では、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)管理カードの制定が重要であり、あなたと従業(yè)員のすべての仕事の成果がここで體現(xiàn)され、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)の選択が正確かどうか、業(yè)績(jī)基準(zhǔn)の制定が適切かどうか、従業(yè)員の認(rèn)可を得たかどうか、業(yè)績(jī)考課とフィードバックの根拠とすることができるかどうかなど、一連の仕事は最終的にこの紙に帰さなければならない。

　　一、なぜ「考課カード」ではなく「管理カード」なのか。

概念的に言えば、「管理カード」は従業(yè)員の業(yè)績(jī)を管理するために使用され、「考課カード」は従業(yè)員の業(yè)績(jī)を考課するために使用されます。ここでは、パフォーマンス管理のガイドラインで「管理カード」と「考課カード」が果たす役割が異なるというガイドラインの問(wèn)題があります?！腹芾恁`ド」として、管理者が業(yè)績(jī)管理というシステムをよりよく認(rèn)識(shí)することを助けることができ、業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)を業(yè)績(jī)管理過(guò)程の起點(diǎn)とし、そして終始貫徹し、業(yè)績(jī)管理の過(guò)程で、「管理カード」の內(nèi)容に基づいて、従業(yè)員と効率的な業(yè)績(jī)コミュニケーションを維持し、従業(yè)員に対して有効な指導(dǎo)を行い、従業(yè)員が業(yè)績(jī)目標(biāo)を達(dá)成し、超えたことを助ける?！缚颊nカード」は管理者に業(yè)績(jī)管理の意義を忘れさせやすく、習(xí)慣的にこれはまた1年に1回の記入表「演技」だと思って、ついでに書(shū)類(lèi)かごの中に置いて聞かないで、これによって管理者は普段の業(yè)績(jī)の疎通と指導(dǎo)を無(wú)視して、ただ人的資源部が注意した時(shí)にやっと出して使って、業(yè)績(jī)考課を形式に流します。また、「管理カード」には管理の機(jī)能があり、同時(shí)に考課の機(jī)能も備えており、それは管理と考課を効果的に結(jié)びつけ、「管理カード」は業(yè)績(jī)管理の位置づけを明確にし、必要なときに管理者が従業(yè)員に業(yè)績(jī)考課を行うのを助けることができる。これは「管理カード」の魅力である。

これまで、一部の企業(yè)の管理者は業(yè)績(jī)管理の理念の上ですべて1つの誤區(qū)の認(rèn)識(shí)があって、従業(yè)員の業(yè)績(jī)が考課したと思って、考課を行うだけで、従業(yè)員は積極的に仕事をして、従業(yè)員の業(yè)績(jī)は向上することができて、そこで大いに“考課していないで管理がありません”の管理理念を提唱します。このような言い方は適切ではなく、企業(yè)業(yè)績(jī)管理の展開(kāi)に不利であり、企業(yè)を考課のために考課する誤った軌道に導(dǎo)き、業(yè)績(jī)管理の表面化、形式化をもたらす可能性がある。結(jié)局、単純な業(yè)績(jī)考課では直接業(yè)績(jī)を生み出すことはできません。システム化された業(yè)績(jī)管理こそ、従業(yè)員の業(yè)績(jī)向上を本當(dāng)に助けることができます。従業(yè)員の業(yè)績(jī)はどの賢いマネージャーが考課したのではなく、従業(yè)員が高業(yè)績(jī)マネージャーのコミュニケーションと指導(dǎo)の下で、努力と苦労を払って、自分で創(chuàng)造したのです。つまり、従業(yè)員の業(yè)績(jī)の創(chuàng)造者は従業(yè)員本人で、業(yè)績(jī)考課ではなく、従業(yè)員のマネージャーや主管でもありません。

そのため、業(yè)績(jī)管理の過(guò)程が制御されることを保証するために、管理者と従業(yè)員の間の業(yè)績(jī)コミュニケーションの有効性を保証し、業(yè)績(jī)管理と考課に根拠があることを保証するために、管理者は従業(yè)員のために重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)管理カードを制定し、これによって従業(yè)員の業(yè)績(jī)目標(biāo)を確立しなければならない。

　　二、従業(yè)員の重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)管理カードのフォーマットをどのように設(shè)計(jì)しますか?

通常、有効なキーパフォーマンス指標(biāo)管理カードのフォーマットには、次の4つのセクションがあります。

第1部は、従業(yè)員の名前、職名、所在部門(mén)、直接上司、制定日など、従業(yè)員の基本情報(bào)です。

第2部は、その主體部分、すなわち重要なパフォーマンス指標(biāo)部分である。この部分では、2つの緯度に分けることができます。それぞれ、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)(business indicator)と重要な行為基準(zhǔn)(behavior standard)であり、業(yè)績(jī)と行為の2つの緯度から1人の従業(yè)員の業(yè)績(jī)表現(xiàn)を?qū)彇摔?、従業(yè)員の業(yè)績(jī)を全面的に総合的に測(cè)定し、評(píng)価することができます。このうち、各指標(biāo)には業(yè)績(jī)指標(biāo)の名稱(chēng)、考課基準(zhǔn)、考課等級(jí)、重みなどの內(nèi)容が含まれている。

第三部分は業(yè)績(jī)指標(biāo)の確認(rèn)署名欄であり、一般的に従業(yè)員とその直接上司が署名すればよく、重要な職場(chǎng)は間接上司に署名を?qū)彇摔筏皮猡椁Δ长趣扦搿?/p>

第四部分は考課結(jié)果確認(rèn)署名欄であり、考課が終わった後、直接主管は従業(yè)員とここで署名して考課結(jié)果を確認(rèn)しなければならない。

　　　三、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)をどのように確定しますか?

前の紹介を通じて、実際に、肝心な業(yè)績(jī)指標(biāo)管理カードを制定する難點(diǎn)は第2部分、すなわちどのように肝心な業(yè)績(jī)指標(biāo)を確定するかであり、これは管理者が最も関心を持っている問(wèn)題であり、本文が重點(diǎn)的に解決しなければならない問(wèn)題でもある。

重要なパフォーマンス指標(biāo)のソース

一般的に、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)には3つのソースがあります。1つは従業(yè)員の職階説明書(shū)で、これは重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)の物質(zhì)的基礎(chǔ)であり、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)は職階説明書(shū)に由來(lái)し、また職階説明書(shū)の豊富さと発展であり、いかなる業(yè)績(jī)指標(biāo)も最終的に従業(yè)員の職階説明書(shū)に足を踏み入れ、マネージャーが従業(yè)員の仕事を再配置することを助けなければなりません。従業(yè)員の仕事內(nèi)容を絶えず豊かにする。1つは部門(mén)またはチームの目標(biāo)であり、これは重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)の戦略的導(dǎo)きである。部門(mén)またはチームの目標(biāo)は企業(yè)の戦略と緊密に結(jié)合しているため、従業(yè)員の重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)は部門(mén)またはチームの目標(biāo)に対して有効な分解を行い、部門(mén)またはチームの目標(biāo)に頼って企業(yè)の戦略目標(biāo)と緊密に結(jié)合している。1つは従業(yè)員の前の業(yè)績(jī)周期の業(yè)績(jī)表現(xiàn)であり、前の周期をしっかりと行わず、改善する必要がある仕事を、本業(yè)績(jī)周期の重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)として改善し、改善する。

ここで、特に注意しなければならないのは、従業(yè)員の職階説明書(shū)が重要であることです。私たちは、一部の企業(yè)では、この仕事が十分に重視されていないか、職階説明書(shū)がないか、簡(jiǎn)単な職階記述だけで、より詳細(xì)で正確な職階情報(bào)を提供することができず、管理者が業(yè)績(jī)指標(biāo)を選択する際に手をつけにくく、適応できないことに気づいた。もしあなたがまだ企業(yè)の現(xiàn)在の実際の狀況に基づいて従業(yè)員の職位説明書(shū)を調(diào)整していないならば、従業(yè)員の職責(zé)に対して正確で明確な位置づけを行っていないで、先にあなたの職位管理體系を完備することを提案して、この基礎(chǔ)の仕事をしっかりして、それから業(yè)績(jī)管理プログラムを起動(dòng)して、さもなくば、あなたは良い肝心な業(yè)績(jī)指標(biāo)を制定することはできません!

　　重要なパフォーマンス指標(biāo)の數(shù)

重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)と呼ばれるのは、眉ひげではなく、従業(yè)員のポストの中で最も重要な內(nèi)容を業(yè)績(jī)指標(biāo)として確定することです。1人の従業(yè)員の仕事の職責(zé)は10余りあるかもしれませんが、さらに多く、すべての職責(zé)に対して重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)を設(shè)定することはできません。そうすれば、重點(diǎn)をつかむこともできませんし、方向を見(jiàn)失いやすく、従業(yè)員が高い業(yè)績(jī)を追求するように導(dǎo)くこともできません。では、パフォーマンス指標(biāo)の數(shù)が少なければ少ないほど良いのではないでしょうか。多くの管理者はこの問(wèn)題を検討する時(shí)、よく1つの観點(diǎn)を投げ出して、“1、2つの指標(biāo)の審査と審査をすればいいので、多くして忙しくて來(lái)られなくて、重點(diǎn)をつかむことができません”。このような観點(diǎn)を持っている人は往々にして業(yè)績(jī)管理が余分な負(fù)擔(dān)だと思って、業(yè)績(jī)管理をするのは彼らの時(shí)間を遅らせて、彼らに混亂をもたらすと思っています。このような考えはいけません。業(yè)績(jī)管理は管理者に迷惑をかけるのではなく、管理者に効率的な管理プラットフォームを提供し、追加の負(fù)擔(dān)ではなく、管理者の職責(zé)內(nèi)の「負(fù)擔(dān)」であることを明らかにしなければなりません。そうしないと、どんなに良い業(yè)績(jī)管理システムも効果的に実行されません。

筆者の観點(diǎn)は、肝心な業(yè)績(jī)指標(biāo)は3-5個(gè)、肝心な行為基準(zhǔn)は2-3個(gè)を選択するのが適切であり、もちろん、選択したこれらの指標(biāo)が肝心な業(yè)績(jī)指標(biāo)でなければならないことを前提としている。

　　重要なパフォーマンス指標(biāo)を制定する原則

通常、重要なパフォーマンスを作成する際には、次の5つの原則に従います。

1つ目はSMARTの原則です:Sは具體的な(Specific)を代表して、肝心な業(yè)績(jī)指標(biāo)が特定の仕事の目標(biāo)に當(dāng)たって、大まかにしてはいけません;Mはメトリック可能な(Measurable)を表し、重要なパフォーマンス指標(biāo)が數(shù)量化または行為化されていることを指し、これらの重要なパフォーマンス指標(biāo)のデータまたは情報(bào)が得られることを検証する。Aは実現(xiàn)可能な(Attainable)を代表し、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)が努力を払った場(chǎng)合に実現(xiàn)でき、高すぎる目標(biāo)や低すぎる目標(biāo)を設(shè)定することを避けることを指す。R世代の表現(xiàn)の実性(Realstic)は、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)が実在していることを指し、証明し、観察することができる。Tは時(shí)限のある(Time bound)を表し、重要なパフォーマンス指標(biāo)を完了する特定の期限を明記する。

2つ目は、重要なパフォーマンス指標(biāo)を量子化することです。量子化「2006年12月31日までに販売収入5億元を?qū)g現(xiàn)した」など、量子化された指標(biāo)が最も管理と考課しやすいため、これは量子化された業(yè)績(jī)指標(biāo)である。

3つ目は細(xì)分化で、量子化できない作業(yè)については、「數(shù)量、品質(zhì)、時(shí)間、コスト」の4つの緯度で細(xì)分化できます。もし品質(zhì)管理の仕事ならば、これは1つの量子化しにくい仕事で、私達(dá)はそれを細(xì)分化することができて、例えば數(shù)量の方面:a、毎月1回の品質(zhì)管理協(xié)調(diào)會(huì)議を開(kāi)いて、b、四半期ごとに品質(zhì)管理システムに対して1回の內(nèi)審を行って、c、毎週重點(diǎn)部門(mén)に対して2回の品質(zhì)量の巡回検査を行います;品質(zhì)面:a、製品品質(zhì)の一回送検合格率は98%以上で、b、品質(zhì)管理システムは外部審査を通過(guò)した。時(shí)間面:a、現(xiàn)れたいかなる品質(zhì)問(wèn)題も、3日以?xún)?nèi)に解決しなければならない。b、毎月8日前に先月の品質(zhì)分析報(bào)告書(shū)を提出しなければならない。コスト面:品質(zhì)による損失は10000元以?xún)?nèi)に抑えなければならない。

第4の原則はプロセス化であり、量子化が容易ではなく、內(nèi)容が比較的単一の仕事に対して、プロセス化設(shè)計(jì)を行うことができる?！秆行迣煆菊摺工问耸陇韦瑜Δ?、仕事の內(nèi)容は比較的単一で、訓(xùn)練を擔(dān)當(dāng)し、これによって業(yè)績(jī)指標(biāo)を設(shè)定すれば、審査指標(biāo)が薄すぎて、彼/彼女の仕事を全面的に反映できないことになりやすい。この時(shí)、私達(dá)は育成訓(xùn)練の仕事を仕事の流れによっていくつかの部分に分解することができて、“育成訓(xùn)練の需要の調(diào)査→育成訓(xùn)練の計(jì)畫(huà)を制定します→組織して実施します→育成訓(xùn)練の効果を評(píng)価します”、それから各仕事の流れに対して相応の標(biāo)準(zhǔn)を制定して、管理と審査を行います。

5つ目の原則は、パフォーマンス指標(biāo)をどうさへんかん例えば、私たちがよく言う教師の「師徳」は直接考課できないが、先生が教育の中で行為を表現(xiàn)しているのを見(jiàn)ることができる。例えば、學(xué)生の訴えに耳を傾けるなど、中國(guó)語(yǔ)の「言伝身教」の「身教」の部分である。

　　4、重要業(yè)績(jī)指標(biāo)の重み

一般的に、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)と重要な行為基準(zhǔn)の重みは80%と20%が適切である。この2つのうち,各具體的な指標(biāo)の重要度に基づいて重みを區(qū)別しなければならない.

　　5、制定周期

作成サイクルはパフォーマンスサイクルによって変化し、1つのパフォーマンスサイクルは1回作成されます。業(yè)績(jī)周期は企業(yè)の具體的な実際の違いによって異なり、それらの管理基礎(chǔ)は比較的にしっかりしており、従業(yè)員の素質(zhì)レベルが比較的高く、比較的安定した企業(yè)を発展させ、1年を業(yè)績(jī)周期とすることができ、すなわち1年に1回の重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)を制定することができる。逆に、管理基盤(pán)が弱く、従業(yè)員の素質(zhì)レベルが相対的に悪い企業(yè)は、業(yè)績(jī)サイクルを短縮し、第1四半期を業(yè)績(jī)サイクルとし、つまり第1四半期に1回制定しなければならない。重要なパフォーマンス指標(biāo)。パフォーマンスサイクルを1ヶ月に短縮しないほうがいいです。それは管理コストを増加させるだけでなく、頻繁な審査で管理者に興味を失わせ、受動(dòng)的に対処し、いい加減にしやすいからです。

　　四、従業(yè)員とのコミュニケーション業(yè)績(jī)指標(biāo)

前に、重要なパフォーマンス指標(biāo)管理カードを作成する理由、重要なパフォーマンス指標(biāo)管理カードのフォーマットをどのように設(shè)計(jì)するか、重要なパフォーマンス指標(biāo)をどのように決定するか、以下はどのように操作するかの問(wèn)題を分析しました。操作の過(guò)程で、管理者は特に従業(yè)員とコミュニケーションを行うことに注意しなければならない。結(jié)局、従業(yè)員こそ自分の業(yè)績(jī)の主人であり、肝心な業(yè)績(jī)指標(biāo)の制定が完了した後、彼らが実現(xiàn)しなければならないので、肝心な業(yè)績(jī)指標(biāo)を確定する前に、まず彼らの同意を得て、彼らの認(rèn)可を得て、最終的に彼らと一致しなければならない。

制定作業(yè)を円滑に展開(kāi)するために、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)管理カードを最初に制定するときは、従業(yè)員とコミュニケーションをとる必要があります。従業(yè)員と重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)をコミュニケーションする際、管理者が最も直面する可能性のある問(wèn)題は、従業(yè)員が価格を交渉し、審査基準(zhǔn)を下げることを絶えず要求することである。この時(shí)、管理者として、あなたは焦る必要はありませんて、落膽する必要はありませんて、あなたの知恵と疎通の技巧を使って従業(yè)員を説得して、そして未來(lái)の仕事を自分でどのように彼らを助けてこれらの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する行動(dòng)計(jì)畫(huà)を従業(yè)員に教えて、従業(yè)員に受け入れて、従業(yè)員にこれらの業(yè)績(jī)の指標(biāo)が管理者が従業(yè)員を処罰する“棒”ではないことを理解させます。管理者と従業(yè)員の雙方の共通の利益の所在で、最終的に従業(yè)員と合意して、雙方は署名して認(rèn)めて、人手は1部です。

これで、良い重要なパフォーマンス指標(biāo)管理カードが完成しても、あなたとあなたの従業(yè)員は正式にパフォーマンス管理の軌道(PDCAサイクル)に入り、パフォーマンス管理の旅を始めることができます。