＜p＞伝統(tǒng)産業(yè)の転換O 2 Oまたは電気事業(yè)者はすでに一つのトレンドとなっており、國(guó)內(nèi)最大の小売チェーン大手の國(guó)美と蘇寧はすでに転換を?qū)g現(xiàn)し、電気事業(yè)の分野で大きく前進(jìn)している。

もっと伝統(tǒng)的な小売店や百貨店はどうすればいいか分かりません。ためらうかもしれませんが、伝統(tǒng)的な百貨店の厳冬に直面して、去年から、大きなブランドが次々と閉店を宣言しています。李寧は2012年の上半期に1200店舗を閉鎖しました。

安踏も幸いに免れませんでした。2012年には、このシリーズの店舗は8075店舗で、2011年より590店舗少ないです。

今日＜a target=“_blank”href=“http:/www.pmae.cn/”服裝＜a＞業(yè)界の6大企業(yè)で、361、特歩、中國(guó)動(dòng)向などの総在庫(kù)は37.21億元に達(dá)しました。

これらはかつて風(fēng)光無線の伝統(tǒng)小売業(yè)者が次々と危機(jī)に見舞われ、彼らの新しいテーマになりたいと思っています。

インターネットを抱擁することが大きな流れとなっているが、この抱擁は楽ではない。伝統(tǒng)的な企業(yè)の感電は主に以下のいくつかの核心の問題に直面しているという見方が主流である。

＜p＞1體制の苦境。

＜/p＞

＜p＞特に小売業(yè)者の中の＜href=“http:/www.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞百貨業(yè)＜a＞は伝統(tǒng)的な業(yè)態(tài)と不動(dòng)産モデルに限定されており、既存の利益を放棄したくない。

同時(shí)に電気商會(huì)を作って內(nèi)部の仕入れの體系と電気商の體系の衝突に関連して、これは伝統(tǒng)の百貨業(yè)の非常に重いです。

＜/p＞

＜p＞2人の苦境。

＜/p＞

＜p＞同様に従來の給與価格や業(yè)界環(huán)境の影響に限定されており、多くの優(yōu)れたエレクトビジネス人材が伝統(tǒng)百貨に參加することを誘致することができず、同時(shí)に招いたエレクトビジネス人材と會(huì)社の伝統(tǒng)的な運(yùn)営人材との結(jié)びつきも人が長(zhǎng)続きしない要因となっている。

＜/p＞

＜p＞3線の線の下で互いに博する苦境。

＜/p＞

＜p＞現(xiàn)段階の中國(guó)の電気商はまだ価格戦を?qū)Г趣筏皮い蓼工韦恰ⅴ榨楗ぅ螭蝸瘠去螗楗ぅ螭蝸瘠恢陇筏胜?chǎng)合はまだ大量に存在します。蘇寧はオンラインラインの下で同じ価格を?qū)g現(xiàn)しますが、フォローするのは多くありません。

＜/p＞

＜p＞4伝統(tǒng)百貨店の考え方の苦境：

＜p＞どのようにして、どこまでやったらいいのか、どれぐらいの力があって、腕を切る覚悟があるのか、これらの百貨店は統(tǒng)一的な認(rèn)識(shí)がないので、將來の百貨店の電気商化の見通しは広く見られていますが、今の冬の中で、あまりにも多くのスポットライトが見られません。

＜/p＞

＜p＞上記の様々な苦境に直面して、早期に試用したいくつかの伝統(tǒng)小売業(yè)者は、B 2 CとO 2 O遊び方によって新しい考えを持ってきました。北京からの上質(zhì)割引はオフラインディスカウント商品の小売店です。

＜/p＞

＜p＞09年からオンラインエレクトビジネスプラットフォームを開始し、年間數(shù)百萬(wàn)元の販売から現(xiàn)在までエレクトビジネスを通じて2億の規(guī)模に達(dá)している。

先日、記者の対談で上品割引の創(chuàng)始者の李炎さんはかつての中國(guó)のフィギュアスケート國(guó)家チームの選手です。

彼の話を通して、この伝統(tǒng)的な小売業(yè)者が伝統(tǒng)的な小売業(yè)者と＜a href=“http:/www.pmae.cn/news/”に直面しているのを見てみましょう。百貨店＜a＞の苦境を探る試みです。

＜p class=「MsoNormal」style=「margin:0 cm 0 pt」＞＜span lang=「EN-US」style=「font-family:マイクロソフト雅黒;カラー:mso-bidi-font-size:10.5 pt」＜pageubreak＞

＜p＞＜strong＞スタート：勢(shì)いに乗って＜/strong＞＜p＞

＜p＞上品は2000年に建立されました。

97年の金融危機(jī)後、市場(chǎng)環(huán)境は大きな変動(dòng)を生んだ。

ブランド商品の回転と在庫(kù)には大きな問題があります。

その時(shí)、サプライチェーンと製品を作っていましたが、感じ方が明らかです。

當(dāng)時(shí)の大きな環(huán)境の下でファッション系の制品を考慮して、競(jìng)爭(zhēng)がもっと激しくなり、制品の発売や反復(fù)速度がますます速くなり、需要が形成されました。サプライチェーンで制品を快速に消化して、新制品と古い制品を分化して処理します。

その後二年間計(jì)畫しました。二千年の時(shí)に私達(dá)の初めての店がありました。

市場(chǎng)と消費(fèi)者のニーズにもマッチしていますので、業(yè)績(jī)はいいです。

當(dāng)時(shí)は主に寶獅子龍、百麗、天奴を販売していました。

＜/p＞

＜p＞2、3年模索してきましたが、伝統(tǒng)百貨店の単一店舗運(yùn)営パターンの弊害に対して、中央購(gòu)買システムという職業(yè)化の管理パターンを模索しました。管理構(gòu)造の設(shè)計(jì)上、各店舗の製品配置は全部違っていますが、全體管理システムは中央集権の管理體系です。

このアーキテクチャは、私達(dá)はより多くの店舗の管理理念を參考にして、製品の企畫、統(tǒng)一的な購(gòu)買、統(tǒng)一的なサプライチェーンの管理とサービスを強(qiáng)調(diào)しています。

2007年、08年の時(shí)に、上質(zhì)品はすでに良性成長(zhǎng)の軌道に入りました。そして二つの選択があります。一つは快速開店で、快速複製で、もう一つは06年から08年まで電気商取引を始めました。

以前はタオバオを洗ってショッピングするのはまだ流行だけで、大衆(zhòng)の消費(fèi)、主流の消費(fèi)ではありませんて、しかし06～08年の時(shí)に、私達(dá)はとてもはっきりと認(rèn)識(shí)して、このような変化はすでに大衆(zhòng)ではありませんて、大衆(zhòng)の消費(fèi)のルートの上の変化で、私達(dá)自身はルートの商で、新しいルートについて、私達(dá)は必ず展望性の考慮があって、危機(jī)意識(shí)があります。

その時(shí)、インターネットの価格は非常に敏感でしたが、當(dāng)時(shí)はディスカウントストアでした。當(dāng)時(shí)の店舗の製品はインターネットの需要とよくマッチしていました。価格はとても低く、割引がとても低かったです。

そこで會(huì)社は08年から電子商取引を始めた。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞初期：太めのやり方＜/strong＞＜p＞

＜p＞初期のやり方は粗放です。最初はデータ化されていませんでした。

私達(dá)はその時(shí)店から商品を選んで、インターネットの販売員を二人お願(yuàn)いして、店に行って寫真を撮って、ネットにかけて、タオバオ店から注文がありましたら、旺旺交流を通じてこの商品がありますか？

その時(shí)作ったのは悪くないです。淘寶店では毎月三四十萬(wàn)の水が流れています。

でも、私たちにとってはちょっとふざけています。

しかし、これを通じて、インターネットの取引はもう一つの傾向にあると感じました。そこで、電商になる決心をしました。だから、後期には全面的にデータ化管理をすることにしました。

當(dāng)時(shí)、私たちはデータ管理をしていませんでした。私たちのデパートの商品は全部売り切れです。

このことは私達(dá)にとって試練が大きいので、データ化管理に基づいてまた高級(jí)品の自分のウェブサイトを作りました。

＜/p＞

＜p＞當(dāng)時(shí)この決心をしたのは、必ずしなければならないと思って、早くしても遅くするより強(qiáng)いと思いました。また、商品のデータ化には、電気ショックがなくても、真剣にやるべきことでした。

データ化された後、私達(dá)の店ごとに商品データを先に楽屋のシステムに入力して、寫真を撮って、現(xiàn)場(chǎng)で販売しながら、インターネットで販売します。

それ以外に、當(dāng)時(shí)私達(dá)は比較的大きな決定をしました。別に配送センターを設(shè)けなくて、店だけを作りました。

つまり會(huì)社が配送しますが、商品は全部店舗から來ています。店は倉(cāng)です。直接に店から出荷します。

その後、長(zhǎng)期にわたって寶を洗うことは長(zhǎng)続きしないと考え、09年にはまた自分のサイトを開設(shè)しました。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞中盤：苦境と困惑＜strong＞＜p＞

＜p＞作り始めました＜a href=「//www.pmae.cn」電気商＜a＞、特に私達(dá)の伝統(tǒng)産業(yè)である電気商會(huì)には以下のような困惑があります。

＜p＞まず人材の困惑。

＜/p＞

＜p＞この戸惑いは誰(shuí)にでもある。

私たちは最初から融合しなければならないと思っています。既存の伝統(tǒng)的なチームと外から來た電子商取引チームは融合しなければなりません。

特に古いチーム、仕入れ、現(xiàn)場(chǎng)の人員は電子商取引の優(yōu)位をマスターして、どのように電子商取引の需要に合致しますか？

この面では私たちは比較的矛盾と困難な過程を歩んできた。

＜/p＞

＜p＞次にチーム間の矛盾と衝突：＜/p＞

＜p＞ソフトウェア開発の技術(shù)者とインターネットの経営陣と、私達(dá)の伝統(tǒng)的な店舗の経営陣とは、思想の違いの行動(dòng)方式が非常に大きいです。これらの人たちを統(tǒng)合して、共通の目標(biāo)を達(dá)成し、統(tǒng)一した業(yè)績(jī)の成果を形成します。

大きな問題です。

＜/p＞

＜p＞再びチームの利益はどう分配されますか？＜p＞

＜p＞どの會(huì)社でも、どんな変革でも利益が衝突します。

この利害が衝突している問題を単獨(dú)で考えると、簡(jiǎn)単に失敗します。

私たちは比較的合理的な方法を設(shè)計(jì)した。

私たちの売上高は店舗から出荷していますので、どの店から出荷しますか？

エレクトビジネスチームの利益の保証について。

やはり出荷を原則とします。

例えば、私達(dá)は硬い指標(biāo)を持っています。誰(shuí)が先にお金を払って商品を獲得しますか？

商品はカートの中に置いてあります。実際の店舗はチケットを持っている人は他の店に行ってもお金を払いません。

私達(dá)の原則は先に誰(shuí)のお金を受け取って、商品は誰(shuí)のですか？

＜/p＞

＜p＞また運(yùn)営システムの衝突です。

＜/p＞

＜p＞私達(dá)の會(huì)社は09年にオンラインして、その年の電子商取引のウェブサイトの取引額はやっと300萬(wàn)元だけで、しかしネットのマーケティングを通じてクリック率が來ました。

どのように注文書を完成しますか？購(gòu)買が必要です。店舗運(yùn)営、物流、カスタマーサービス一體化の協(xié)力で注文書を完成できます。

初期の時(shí)はよくなくて、お互い理解できませんでした。例えば、貨物を選ぶスピードが遅くて、包裝の標(biāo)準(zhǔn)が整っていません。そして、電子商取引のカスタマーサービスと実體店のカスタマーサービスの標(biāo)準(zhǔn)が統(tǒng)一されていないのは現(xiàn)実的な狀態(tài)です。

そして電気屋さんがこのような製品を売ると言いましたが、店から提供できないと言われました。きっとこのような問題がたくさんあります。

＜/p＞

＜p＞最後に、流量はどうやって取得しますか？

＜/p＞

＜p＞流量はすべての電子商取引會(huì)社が一番困っている問題です。

まず、私たちは一定の範(fàn)囲內(nèi)で費(fèi)用をコントロールします。

第二に、我々が認(rèn)めているのは爆発的なプロセスではなく、順を追って漸進(jìn)的に進(jìn)行することである。

私の認(rèn)識(shí)は実體もインターネットの経営も、業(yè)界の本質(zhì)的特徴に戻ってこのことをすることです。

皆さんが普段使う方法は全部使っています。他にも考えられる他の方法があります。例えば、オフラインの會(huì)員をネットに案內(nèi)します。

いくつかの段階では、実際の店舗の會(huì)員に基づいて、いくつかのネットワークマーケティングを行うことができます。オンラインでのインタラクティブなこの一環(huán)は、何度も試してみました。効果もいいです。

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＜p class=「MsoNormal」style=「margin:0 cm 0 pt」＞＜span lang=「EN-US」style=「font-family:マイクロソフト雅黒;カラー:mso-bidi-font-size:10.5 pt」＜pageubreak＞

＜p＞上記のいくつかの苦境と困難な思考に直面して、私はまたIBMに相談してもらって、管理構(gòu)造、KPIに対して共通の目標(biāo)の整理を行って、全體の體制がもっと良くなりました。

＜/p＞

＜p＞この過程で、私達(dá)の購(gòu)買市場(chǎng)と店舗運(yùn)営システムは、電子商取引全體の需要に伴って多くの調(diào)整をしました。

これは一番はっきりしています。例えば、店舗の運(yùn)営はネット上の注文を二枚注文しました。そして、店舗は配送して配送所に送ってから発送しなければなりません。

この過程で、包裝はどのようなレベルにアップしますか？物流との引継ぎが面倒くさいです。お客さんが來たより、多くの商品を販売しています。

しかし、その後＜a href=「//www.pmae.cn」＞電子商取引＜a＞の成長(zhǎng)に伴って、とても楽しかったです。

最も典型的な例としては、店舗は10時(shí)に閉店し、翌日の朝9時(shí)にオープンします。

小売業(yè)は全部まとめて見ますからね。

一つの店で一日に五千円で売っていたら、朝に二千円の販売ができました。

＜/p＞

＜p＞上記の一連の困惑を解決した後、上品割引は09年の數(shù)百萬(wàn)円の売上高から今までの一年間で二億円近くの売上高に達(dá)しました。

＜/p＞

＜p＞將來の伝統(tǒng)的な営業(yè)狀態(tài)は、電気事業(yè)者の核心をしっかりと行います。危機(jī)の根源、意思決定の高さを理解し、サプライチェーンの優(yōu)位性を発揮します。

＜p＞＜a href=「//www.pmae.cn」伝統(tǒng)百貨店＜a＞電気商をうまくやるには、まず伝統(tǒng)百貨店が小売業(yè)の危機(jī)の根源を理解することが必要です。

＜p＞一つは市場(chǎng)が変化していること、いわゆる電子商取引の衝撃とショッピングセンター化であり、消費(fèi)者は體験をより強(qiáng)調(diào)している。

第二に、百貨店自體の內(nèi)部経営の能力は、中國(guó)の百貨店は不動(dòng)産メーカーのように二大家に似ています。

本當(dāng)に商品の経営とコントロールの能力を備えているのは比較的に少ないです。

本質(zhì)的な違いは、店舗で売られている商品は全面的にコントロールできないし、在庫(kù)さえ知らないし、商品ごとの単価もコントロールできないし、買い物の特徴もよく分かりません。

これは伝統(tǒng)小売業(yè)者の普遍的な問題で、実際には商品の経営能力に欠けています。

ですから、この時(shí)は電気商を抱擁して、全面的なデータ化管理を?qū)g現(xiàn)する必要があります。

＜/p＞

＜p＞また伝統(tǒng)百貨店が電子商取引をする最大の挑戦は、人の問題と意思決定の高さの問題を解決することです。

＜p＞つまり、あなたが電子商取引をしているのは、企業(yè)のどの位置や高さにあるかということが重要です。

人を含む問題もこのようにして、あなたが本當(dāng)に企業(yè)の核心の位置の上で置く時(shí)、あなたと事業(yè)部だけをつくることと、あるいは獨(dú)立するこの狀態(tài)は異なっています。

＜/p＞

＜p＞伝統(tǒng)小売業(yè)者の優(yōu)位性を発揮することに長(zhǎng)じている：

＜p＞実は中國(guó)の狀況はよく分かりませんが、毎年北米市場(chǎng)の電子商取引報(bào)告によると、トップ100のインターネット取引プラットフォームの會(huì)社は98社とも伝統(tǒng)小売店出身です。

どの業(yè)界にも本質(zhì)的な特徴があると思います。

インターネットでも、本體でも、商品を販売するのが本質(zhì)的な特徴です。

最後にみんなのpkのはきっと商品を売るので、最も有効で、スピードは最も速くて、コストは最も低くて、ルートは最も短いです。

なぜ小売業(yè)者が電気商取引をするかというと、これは北米小売業(yè)者の経営チェーンがより成熟していることにある。

海外の小売業(yè)は購(gòu)買を遺伝子として、その伝統(tǒng)的な業(yè)態(tài)は消費(fèi)者の需要を方向に導(dǎo)く経営構(gòu)想をずっと強(qiáng)調(diào)しています。

消費(fèi)者のニーズを十分に理解した上で、消費(fèi)者のニーズに応じて注文を管理しています。

そして注文書に基づいて消費(fèi)者の正確なマーケティングをします。これは私達(dá)が勉強(qiáng)します。

＜/p＞

＜p class=「MsoNormal」style=「margin:0 cm 0 pt」＞＜span lang=「EN-US」style=「font-family:マイクロソフト雅黒;カラー:mso-bidi-font-size:10.5 pt」＜pageubreak＞

＜p＞しかし、上品な割引の探索は初歩的な成功を収めましたが、挑戦と危機(jī)がないわけではありません。黒馬兄さんはこの家が初歩的な試みを成功させた伝統(tǒng)的な小売ルートは挑戦していないわけではないと思います。

＜p＞1ブランド上の自社エレクトビジネスプラットフォームの衝撃にどう対応しますか？＜p＞

＜p＞現(xiàn)在のようなメートルズ？バービーなどのブランドは、電力事業(yè)の分野に加えて、天貓などの大きなルートで電気事業(yè)者を開拓していますが、これは高級(jí)品に対して衝撃を構(gòu)成していますか？

＜p＞2割引類の製品は本質(zhì)的に価格に依存しています。ユーザーの忠誠(chéng)と粘りはどのように維持されますか？＜p＞

＜p＞3將來の高級(jí)品の売上高はより大きな規(guī)模を突破しました。既存の電気事業(yè)者の運(yùn)営システム、特に店舗の出荷サービスの品質(zhì)は同期してフォローできますか？＜p＞

＜p＞これらの苦境もこの初歩的な試みで成功した小売サービス業(yè)者が考えざるを得ない問題であり、これらの問題は他のインターネットを抱いている伝統(tǒng)小売業(yè)者も同様に考えざるを得ない問題である。

＜/p＞