＜p＞多くの研究により、市場志向の強い企業(yè)は他の企業(yè)よりも革新的な精神を持っており、それらは市場により多くの新製品や新サービスを提供し、その革新が成功しやすいことを確認しました。

市場思考モデルの核心は市場情報を利用して競爭力を高める方策を決定することである。

ある會社が市場思考モデルを形成できないのは、以下のいくつかの原因で會社の理解、市場情報の理解、利用を妨げているからです。

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＜p＞一、會社の市場理解を妨げる要因＜p＞

＜p＞一つの部門に過度に依存している會社の社員が市場情報を感じているのは、販売部とマーケティング部の関心すべきことだけです。

しかし、情報の取得は一つの部門だけでは狹すぎる。

會社も各部門の情報を感知する能力を強化して、市場をより全面的に知るべきです。

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＜p＞すべてを知っていると思っていますが、競爭相手に注目しすぎて、自分は何をすべきかがよくわかっていると思って、どのように競爭相手を撃退するかを議論する時間を使っています。

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＜p＞情報を収集するだけで、情報を処理しないのは、市場の考え方を形成する第一歩にすぎない。

市場情報を含む報告があるのはいいが、それを解読したり行動しなかったら意味がない。

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＜p＞二、會社の市場理解を妨げる要因＜p＞

＜p＞情報を獨占している多くの會社の管理者や従業(yè)員が彼らが得た貴重な情報を共有することを拒否しているため、情報が流れなくなることが多く、會社は部門を超えた情報共有システムを構(gòu)築して背景情報を広く利用する必要があります。

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＜p＞権力が過度に集中する部門の間にコミュニケーションとインタラクティブがないことは、かなり普遍的な問題である。

組織がばらばらになると、アイデアは部門間ではなく部門內(nèi)だけで生まれ、刺激革新の程度は大幅に低下します。

部門間の相互作用の責(zé)任は各部門のメンバーに委任し、相互作用を必要とする同僚が本格的な相互交流を開始することを奨勵しなければならない。

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＜p＞コーディネーターの欠如が他の部門に情報を求めている場合、十分な協(xié)力が得られないと、既存の情報を利用して有意義なことをすることができない。

部門を超えて仕事を分擔(dān)しても、部門間の協(xié)調(diào)性が足りないため、悪夢になります。

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＜p＞短期業(yè)績に対する経営短視の追求は、會社の視野を限定し、より大きな計畫を妨げる。

彼らは生産や販売などの日常的なことに関心が多すぎて、自発的な出撃より受動的な反応に傾いて、ますます自慢になります。

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＜p＞三、會社の市場情報利用を阻害する要因＜p＞

＜p＞會社はいろいろな方法で大量の情報を集めたいと自慢していますが、収集したらこれらの情報は放置されてしまいます。情報の広い意味を本當(dāng)に考える人がいないからです。

このような現(xiàn)象が発生した理由の一つは、従業(yè)員と管理者が市場情報の潛在的価値と様々な関連を十分に意識していないため、彼らは情報を評価することに熱中していないからです。

一回行って市場志向の観點を口で褒めたら、彼らは自分で責(zé)任を果たしたと思います。

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＜p＞他の人が市場情報を利用して多くの組織の中で、従業(yè)員と管理者はよく誤って、ある人がすでに方策決定と革新を制定する過程でお客様と市場情報を有効に使うと思っています。

しかし、実際には、人々は確かに新しい情報を交換しましたが、これらの情報はただ浮かんでいるだけで、管理者の頭の中でさっと通り過ぎてしまいました。

あるいは人々はこれらの情報で簡単な運営決定をするだけで、重要な長期的な方策の中でこれらの情報を考慮することは少ない。

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＜p＞正式な流れは情報をより簡単に共有することができますが、従業(yè)員と管理者に市場志向の価値と原則を理解させてこそ、會社に持続的なイノベーションをもたらします。

社員は組織の耳目であり、社員が社內(nèi)外からできるだけ多くの情報を集めるように勵ますだけでなく、関連部門にも情報を伝えるべきです。

このために、従業(yè)員と管理者は部門間の協(xié)力を歓迎し、包容する思惟パターンを形成しなければならない。

より協(xié)力的な雰囲気を提供し、より多くの橫方向のコミュニケーションができる職場を提供するために、會社は部分的な集権構(gòu)造を放棄し、上記の態(tài)度と構(gòu)造上の革新的な障害を克服しなければならない。

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