業(yè)界內(nèi)には長(zhǎng)期にわたって奇妙な現(xiàn)象が存在している:多くの企業(yè)は設(shè)備と技術(shù)に大金を投入したいが、人材の投資にはそんなに痛快ではない。ここ數(shù)年、この観念は大きく転換され、多くの企業(yè)が研究開(kāi)発チームの育成に多くの心力を注いでいる。しかし、企業(yè)が投資したいのは一方で、合理的な採(cǎi)用モデルを見(jiàn)つけなければならない?！溉摔蛏鲜证耸工φ撙咸煜陇虻盲搿工趣い扭ぱ匀~が表す意味は理解に難くないが、現(xiàn)在の生地企業(yè)にとって、どのように「人を上手に使う」かが最も重要だ。

今期の話題は生地企業(yè)の人材激勵(lì)メカニズムに注目し、彼らがどのような手段を取って研究開(kāi)発者の積極性を十分に動(dòng)員し、企業(yè)に絶えず革新的な活力を提供しているかを見(jiàn)てみましょう。

出鏡企業(yè)：寧波雅戈?duì)柮?a target="_self" href="http://www.pmae.cn/">紡績(jī)染整有限會(huì)社、山東岱銀グループ、山東南山紡績(jī)に服を著せる有限會(huì)社、山東魯泰紡績(jī)株式會(huì)社、華孚色紡績(jī)株式會(huì)社、大連瑞光不織布グループ有限會(huì)社、福建龍峰紡績(jī)科學(xué)技術(shù)実業(yè)有限會(huì)社。

業(yè)績(jī)考課制度を規(guī)範(fàn)化する

福建龍峰:職場(chǎng)考課體系を完備する

龍峰考課は月度考課、段階考課、年末考課の3種類に分けられる。審査機(jī)構(gòu)は會(huì)社の評(píng)価委員會(huì)、すなわち?xí)绀沃笇?dǎo)者から構(gòu)成され、部門の評(píng)価グループは部門のマネージャーと主管以上の人員から構(gòu)成されている。各段階と年度考課が終わった後、會(huì)社は考課結(jié)果に基づいて定例會(huì)を組織したり、簡(jiǎn)単な報(bào)告の形式で通報(bào)したりして、上期の仕事を総括し、下期の任務(wù)を明確にします。

企業(yè)考課指標(biāo)體系には業(yè)績(jī)指標(biāo)、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)の3種類が含まれている。

業(yè)績(jī)指標(biāo)プロジェクトマネージャの業(yè)績(jī)指標(biāo)は主に:新製品開(kāi)発サイクル、技術(shù)審査合格率、プロジェクト計(jì)畫完成率、プロジェクト費(fèi)用コントロール、顧客満足度、チーム士気指數(shù)などがある。開(kāi)発者の業(yè)績(jī)指標(biāo)は主に:プロジェクト計(jì)畫完成率、プロジェクトプロセス制御、規(guī)範(fàn)適合度、設(shè)計(jì)の生産性、設(shè)計(jì)コスト低減率などがある。テスト人員の業(yè)績(jī)指標(biāo)は主に:テスト問(wèn)題解決率、運(yùn)行品質(zhì)、計(jì)畫完成率、開(kāi)発過(guò)程規(guī)範(fàn)適合度などがある。

行動(dòng)指標(biāo)。研究開(kāi)発人員の仕事行為の評(píng)価に対して、主體性、服従性、責(zé)任感、協(xié)力精神、仕事の合理性、規(guī)律性などの面から評(píng)価を行う。

能力指標(biāo)業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、計(jì)畫能力、判斷能力、問(wèn)題解決能力、応変能力、人間関係能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、イノベーション能力とリーダーシップ制御能力(この能力および以下の能力は部門マネージャー以上の管理者に適用)、意思決定能力、部下を指導(dǎo)する能力、組織能力、従業(yè)員管理能力などに分けられる。

華孚色紡:各種奨勵(lì)制度を公布する

研究開(kāi)発者の革新的な情熱をよりよく引き出すために、華孚は「研究開(kāi)発者業(yè)績(jī)管理制度」、「新製品開(kāi)発奨勵(lì)制度」、「新製品販売研究開(kāi)発向上管理制度」を公布、実施し、新情報(bào)、新創(chuàng)意、新製品、新技術(shù)と新色彩貢獻(xiàn)者に奨勵(lì)と激勵(lì)を與え、奨勵(lì)範(fàn)囲は専任研究開(kāi)発者に限らず、また、會(huì)社のすべてのレベル、各職場(chǎng)が製品開(kāi)発、技術(shù)革新に貢獻(xiàn)する人員に直面しています。

大連瑞光：奨勵(lì)範(fàn)囲を確定する

激勵(lì)メカニズムの確立の面では、企業(yè)は技術(shù)プロジェクトの組み合わせ方式を採(cǎi)用し、一部の科學(xué)研究に貢獻(xiàn)し、合理的で実用的な提案を提出した従業(yè)員に対して表彰と奨勵(lì)を行い、広範(fàn)な技術(shù)者と研究開(kāi)発者の革新積極性を動(dòng)員している。表彰は3つの方面の內(nèi)容に関連している:1つは技術(shù)改造で、技術(shù)改造を通じて生産効率を高め、労働強(qiáng)度を下げ、製品の品質(zhì)と生産量を向上させる。第二に、新材料の新技術(shù)研究は、新製品を市場(chǎng)で普及させ、工業(yè)化生産を?qū)g現(xiàn)させる。三つ目は審査と論証であり、新プロジェクトの導(dǎo)入の実行可能性の研究は合理的で十分であり、會(huì)社の戦略発展プロジェクトに採(cǎi)択された。

企業(yè)は技術(shù)プロジェクトの完成狀況及び創(chuàng)造価値に基づき、技術(shù)研究開(kāi)発センターの給與考課及び賞罰メカニズムを確立する?？颊nは四半期考課と年度考課の2種類に分けられ、グループプロジェクト評(píng)定委員會(huì)が評(píng)定し、年末総括會(huì)で奨勵(lì)する。具體的な奨勵(lì)案は個(gè)人四半期考課、個(gè)人年度考課及びチーム年度考課に分けられ、そのうち各考課制度には関連する賞罰等級(jí)があり、プロジェクトの完成狀況及び販売収入の実現(xiàn)狀況に基づき、最高奨勵(lì)金は100萬(wàn)元に達(dá)することができる。

山東南山:研究開(kāi)発人員の等級(jí)管理

南山は研究開(kāi)発の審査の面で1つの措置を取って、研究開(kāi)発人員をいくつかのレベルに分けて管理して、研究開(kāi)発人員は1つのレベルに達(dá)した後で、更に1級(jí)に昇格します。もちろん、より高いレベルに達(dá)すると、待遇も仕事の職責(zé)も以前とは違います。

企業(yè)から見(jiàn)れば、製品の研究開(kāi)発はあまり量子化できない仕事であり、研究開(kāi)発者が管理しすぎると、人を殘すことができないかもしれない。管理が緩みすぎると、全體が保証されない可能性があります。デザイナー隊(duì)列の公平。企業(yè)は毎月、彼らの仕事を指導(dǎo)したり、監(jiān)督したりしなければならない。四半期ごとに、すべての設(shè)計(jì)者の仕事を総合的に評(píng)価します。年末になると年度考課を行い、優(yōu)れた従業(yè)員に経済奨勵(lì)を與える。

企業(yè)は研究開(kāi)発者の業(yè)績(jī)の良し悪しについてどのように評(píng)価しますか?評(píng)価にはどんな根拠がありますか?！赴准堻\字」の考課制度は規(guī)範(fàn)化されなければならないと同時(shí)に、その操作性と公平性を両立させなければならない。福建龍峰の評(píng)価指標(biāo)體系は比較的完全で、審査の內(nèi)容も非常にはっきりしており、職場(chǎng)の業(yè)績(jī)指標(biāo)によって違いがある。従業(yè)員に自分が何をしなければならないのか、審査基準(zhǔn)が何なのか、どのような奨勵(lì)を得ることができるのか、規(guī)範(fàn)的な管理制度が従業(yè)員の革新積極性を最大化することができる。

研修の機(jī)會(huì)を提供する

寧波ヤゴル:職場(chǎng)設(shè)立による育成方式

ヤゴルは通常3つのルートを採(cǎi)用して人材を育成します:弟子式、人材の再構(gòu)築;人材交流。弟子式は伝統(tǒng)的な師匠が弟子を連れて行く方式で、一般技術(shù)者の育成に対して、この方法を採(cǎi)用するのは効果が比較的に速い。人材の再構(gòu)築は製品開(kāi)発者に短期研修を行い、市場(chǎng)需要の変化と科學(xué)技術(shù)の発展をタイムリーに理解し、把握することができ、製品開(kāi)発者に時(shí)々再構(gòu)築させ、新しい知識(shí)と情報(bào)を吸収させる。人材交流は製品開(kāi)発者に業(yè)界で開(kāi)催された各種関連技術(shù)交流會(huì)に參加させ、彼らの視野を広げ、他人の成功経験を參考にして新しい開(kāi)発構(gòu)想を形成するのに有利である。

大連瑞光:近距離接觸リード技術(shù)

瑞光は毎年海外の専門家を企業(yè)に招待して1年近く働いて、技術(shù)者にいつでも海外の専門家と交流して、勉強(qiáng)する機(jī)會(huì)を提供します。そして関連技術(shù)者を國(guó)內(nèi)外の有名な企業(yè)に派遣して見(jiàn)學(xué)と技術(shù)交流を行い、國(guó)際専門展覧會(huì)に參加し、他の企業(yè)の新技術(shù)を?qū)Wぶ。また、企業(yè)は新しく入った技術(shù)者に対して、現(xiàn)場(chǎng)で半年以上働かなければならない時(shí)間を要求して、設(shè)備と生産狀況を理解して掌握しなければならない。會(huì)社の技術(shù)者はすべて末端から鍛えて選抜されたので、基礎(chǔ)の生産技術(shù)に対して非常に理解している。

山東南山:國(guó)際化チームの原動(dòng)力

研究開(kāi)発チームの建設(shè)は、企業(yè)がすべての資源を総合する構(gòu)想を提出し、企業(yè)のすべての科學(xué)研究者が製品開(kāi)発と技術(shù)創(chuàng)意に參加し、企業(yè)がイタリアで招聘したデザイナーチーム、國(guó)內(nèi)で招聘した専門と技術(shù)リーダーを含む。若い研究開(kāi)発者の育成の面では、科學(xué)研究機(jī)関との技術(shù)交流があり、現(xiàn)在最も先進(jìn)的な技術(shù)を把握することができる。一方、定期的にこれらの研究開(kāi)発者に國(guó)內(nèi)市場(chǎng)を考察させ、開(kāi)発者の市場(chǎng)に対する鋭敏な捕捉能力を育成させる。また、企業(yè)の國(guó)際化発展の優(yōu)位性を利用して、若いデザイナーを海外の研究開(kāi)発センターに分けて仕事をさせることは、彼らにとって、チャンスが難しく、向上の空間が非常に大きい。

従業(yè)員に研修學(xué)習(xí)の機(jī)會(huì)を提供することは、企業(yè)と従業(yè)員にとって向上の良い機(jī)會(huì)です。訪問(wèn)企業(yè)が提供する情報(bào)を見(jiàn)ると、國(guó)內(nèi)外の専門展示會(huì)に參加するなど、技術(shù)交流の機(jī)會(huì)を利用することが多い?？茖W(xué)研究機(jī)関や海外の専門家と面と向かって交流したり、定期的に市場(chǎng)を考察したりして、研究開(kāi)発者が短時(shí)間で最新の技術(shù)情報(bào)を把握できるようにします。山東南山のやり方は従業(yè)員にとって更に誘惑力があって、企業(yè)は海外で設(shè)立した研究開(kāi)発機(jī)構(gòu)を利用して、定期的に研究開(kāi)発人員を海外に派遣して仕事をして、海外の優(yōu)秀なチームと協(xié)力することを通じて、従業(yè)員の積極的な革新意識(shí)を奮い立たせて、南山のために絶えず革新の“血液”を注入します。

優(yōu)秀な従業(yè)員により大きなスペースを與える

山東岱銀:グループメンバーは自由に組み合わせることができる

企業(yè)の新製品の研究開(kāi)発は課題制を?qū)g行して、チームの自由な組み合わせの方式はプロジェクトを引き受けて、紡績(jī)製品の開(kāi)発の課題はどんな専門に関連して、課題の責(zé)任者は必要に応じて自分でグループを組むことができて、それによって研究開(kāi)発人員を動(dòng)員して的確で、短くて速くプロジェクトを完成することができます。

大連瑞光：社員名義で特許出願(yuàn)

従業(yè)員個(gè)人が既存の材料配合物を改善し、既存の技術(shù)を改善して自主知的財(cái)産権保護(hù)の特許製品を形成する場(chǎng)合、會(huì)社は従業(yè)員個(gè)人の名義で特許を申請(qǐng)し、特許所有権は會(huì)社の所有に帰し、精神的にも物質(zhì)的にも二重の奨勵(lì)を與える。

これは企業(yè)が非常に個(gè)性的な選択であり、必ずしもすべての企業(yè)に適用されるとは限らない。企業(yè)の出発點(diǎn)は従業(yè)員の積極性を引き出すためだが、実際の操作では問(wèn)題が発生する可能性もある。どのように公平を兼ねると同時(shí)に、優(yōu)秀な従業(yè)員の創(chuàng)造力をよりよく奮い立たせ、企業(yè)の激勵(lì)の手段には大きな開(kāi)拓空間がある。

賞罰メカニズムの緩和有度

大連瑞光:四半期ごとに生産合理化の提案を奨勵(lì)する

企業(yè)は従業(yè)員の積極性と創(chuàng)造性を発動(dòng)するために、四半期ごとに技術(shù)センターが全員の"雙増雙節(jié)"合理化提案活動(dòng)を組織して、新制品の開(kāi)発、技術(shù)の改造などの內(nèi)容を含んで、技術(shù)センターは関系者を組織して討論を行って、提案が工業(yè)化の生產(chǎn)を?qū)g現(xiàn)することができて、エネルギーを下げて生產(chǎn)効率を高めて、労働の強(qiáng)度を下げることができる限り、會(huì)社はその創(chuàng)造価値の大きさに基づいて奨勵(lì)を行い、奨勵(lì)金額は1000~1000元である。

ヤゴル毛織:ボーナスと利益を結(jié)びつけて時(shí)効性がある

企業(yè)は専門的に新製品開(kāi)発ボーナス制度を設(shè)立し、製品の市場(chǎng)効果と結(jié)びつき、新製品ボーナスには一定の時(shí)効性があり、つまり製品開(kāi)発者は一定の時(shí)間內(nèi)にその製品によるボーナスを享受するしかない。このようなイノベーションインセンティブメカニズムは、製品開(kāi)発者のイノベーション意欲をインセンティブするだけでなく、市場(chǎng)ニーズに本當(dāng)に適した製品を開(kāi)発するように導(dǎo)くことができます。

山東岱銀:従業(yè)員の科學(xué)研究の失敗を許可する

企業(yè)は比較的に寛容な政策を取って、科學(xué)研究は失敗を許して、簡(jiǎn)単に成果で英雄を論じることができなくて、技術(shù)者に対する評(píng)価、企業(yè)は主に彼が課題を引き受けてあるいは課題に參加する過(guò)程の中で創(chuàng)造的な思惟があるかどうかを見(jiàn)て、著実に試験をしているかどうか、敬業(yè)精神と事業(yè)心があるかどうかを見(jiàn)ます。技術(shù)革新の仕事はどのように審査と激勵(lì)して、企業(yè)の技術(shù)革新の仕事は不確実性があって、リスクもあって、管理の過(guò)程の中で量子化しなくても審査しにくいです。どのように科學(xué)研究人員の積極性を動(dòng)かすことをやり遂げて、同時(shí)にまた成果を?qū)g現(xiàn)して、企業(yè)に革新成果の中から利益を得させて、これは企業(yè)の科學(xué)技術(shù)管理に対して1つの難題を提出して、これはちょうど企業(yè)が人材を殘すことができるかどうかの肝心な問(wèn)題です。企業(yè)の技術(shù)革新はシステムプロジェクトであり、難関攻略に參加する技術(shù)者を奨勵(lì)するだけでなく、參加するには異なる程度の奨勵(lì)が必要であり、分配問(wèn)題のために誰(shuí)の積極性を傷つけることはできない。そうしないと、今後の革新活動(dòng)に不利な影響を與える。

山東魯泰：年間奨勵(lì)額が200萬(wàn)元を超える

魯泰は科學(xué)研究成果に対して月度監(jiān)督を行い、毎月各課題に対して専門のチームが會(huì)議を開(kāi)いて進(jìn)展を?qū)い汀ⅴ抓恁弗Д去哎氅`プが実踐の中で出會(huì)った問(wèn)題と実行狀況、そして3ヶ月ごとに評(píng)価を行い、評(píng)価內(nèi)容はプロジェクトの進(jìn)展?fàn)顩rである。従業(yè)員はいったいやったのですか。課題ごとに成績(jī)が出るわけではないので、収穫があるわけではありませんが、肝心なのはやったことですか?措置は合理的ですか。質(zhì)問(wèn)はありますか?企業(yè)は科學(xué)研究人員に客観的な評(píng)価を與え、奨勵(lì)を主とし、罰則がなく、奨勵(lì)金がもらえないことをしないで、奨勵(lì)金をもらうことができ、企業(yè)は年度表彰を行い、成績(jī)を取った研究開(kāi)発人員は奨勵(lì)金を得ることができる。

企業(yè)が毎年評(píng)価と奨勵(lì)に使う費(fèi)用は200萬(wàn)元を超え、より強(qiáng)い研究開(kāi)発力が現(xiàn)れることを望んでいる。魯泰は3年前に際立った貢獻(xiàn)賞を設(shè)立し、1人當(dāng)たり2萬(wàn)元を奨勵(lì)した。これらの奨勵(lì)メカニズムの設(shè)立は必要で、多くの場(chǎng)合、必ずしもお金の奨勵(lì)を與えるわけではありませんが、研究開(kāi)発者にとって、彼を認(rèn)め、表彰すれば、彼の革新の積極性が向上します。

山東岱銀が言ったように、科學(xué)研究者の積極性を引き出すと同時(shí)に、成果を?qū)g現(xiàn)し、企業(yè)が革新成果から利益を得ることができるようにすることは、企業(yè)の科學(xué)技術(shù)管理に難題を提起している。これは企業(yè)が人材を殘すことができるかどうかの重要な問(wèn)題でもある。だから実は多くの企業(yè)は科學(xué)研究人員に対して比較的ゆとりのある政策を取って、基本的に奨勵(lì)を主として、従業(yè)員の革新の積極性を鼓舞します。