＜p＞前の數(shù)年の躍進(jìn)の遅れか、スポーツ＜a target=“_blank”href=“http:/www.pmae.cn/”服飾＜a＞ブランドに代表される中國＜a target=“_blank”href=“http:/www.pmae.cn.com”ブランドが、この2年間低位に陥った。

包囲を突破するために、多くのブランドの戦略は元のブランドの基礎(chǔ)の上で多ブランドを出して、複數(shù)の細(xì)分市場に拡張します。

最近、森馬服飾はマルチブランドの発展戦略を推進(jìn)するため、寧波中哲慕尚持株有限公司を買収する計畫が引き続き前進(jìn)しており、韓都衣舎も中高年婦人服市場に進(jìn)出すると発表しました。

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＜p＞しかし、多ブランド戦略は一服しても効き目がある萬能薬ではない。

過去のケースから見ると、多くのアパレル企業(yè)のマルチブランドのプロセスは思ったよりうまくいっていません。

ゆっくりと進(jìn)めているものもあれば、多ブランド戦略で赤字になるものもあります。

業(yè)界のアナリストは、マルチブランド戦略自體が優(yōu)位で劣勢があり、具體的な実行は計畫よりずっと複雑だと考えています。

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＜p＞＜strong＞2つの要因が、多ブランド戦略＜/strong＞＜p＞に迫る

＜p＞ここ數(shù)年のアパレル業(yè)界はますます難しくなりましたが、先日浙江森馬服飾株式有限公司が巨額の資金を投資して寧波中哲慕尚持株有限公司（中哲慕尚と略稱します）の71%の株を買収して、業(yè)界で大きなセンセーションを引き起こしました。

今回の取引金額は19.8億元から22.6億元の間に予想されています。これは中國アパレル業(yè)界のこれまでの最大の合併案になります。

アナリストによると、森馬の買収は、実際には多くのブランドの発展戦略を推進(jìn)するためだという。

森馬はすでに森馬とバラバラの2つの有名なアパレルブランドを持っています。

中哲慕はまだ中高級カジュアルメンズを主に位置付けている自社のファッションブランド會社であり、GXG、gxg.jansなどは都市青年カジュアルメンズのリーダーブランドである。

現(xiàn)在の中でハイエンドのカジュアルメンズ業(yè)界は成長期にあり、未來の発展空間が大きく、買収を通じて、哲慕尚、森馬服飾は新たな業(yè)務(wù)成長點を開拓し、既存の大衆(zhòng)レジャー及び子供服業(yè)務(wù)を基礎(chǔ)に、中高級業(yè)務(wù)を配置し、消費者の多様なニーズを満たす。

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＜p＞ユニークで、近日韓都衣舎は「韓風(fēng)中老婦人服」の種ブランドを発表しました。

このシードブランドのターゲットは45～55歳の女性消費者で、韓都衣舎CEOの趙迎光氏によると、基礎(chǔ)チームはすでに設(shè)立されているが、新ブランドの名前はまだ決まっていない。

この中高年の婦人服ブランドを発売した後、韓都服舎の婦人服のターゲット消費者は子供から中高年まで全年齢層をシームレスにカバーしている。

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＜p＞趙迎光氏は、韓都衣舎がインターネットに基づくマルチブランドの運営が基本的な配置を完了したと述べました。

韓風(fēng)快ファッション女裝HSTYLE、韓國風(fēng)OLファッション女裝Soneed、韓國風(fēng)ファーストファッション男裝AMH、韓國風(fēng)ファーストファッション子供服MiniZaru、歐米風(fēng)ファーストファッション女裝niBBuns、東方復(fù)古＜a target=“_blank”href=“http:/www.pmae.cn/”デザイナー＜a＞ブランドSoule 3年の発展をサポートします。

また、3つのシードブランドが審査され、5年後の開発に備えられています。

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＜p＞アパレル企業(yè)が多ブランド戦略を推奨するのは珍しいことではない。

昨年、新聞は韓國ブランドに手を出して、韓國LGファッショングループのカジュアルブランド「HAZZYS」の國內(nèi)市場での10年間の経営権を買いました。

新聞の吉報と同じように、スギ服、ヤゴール、七匹狼、利郎など多くのブランドの配置がすでに始まっています。

服裝企業(yè)が多ブランド戦略を?qū)g施するのは、やむを得ないことが多い。

UTAグループの楊大_會長によると、単一ブランドの収益の天井はすでに明らかになった。

ブランドだけで利益を得る時代はもう終わった。今は多くのブランドがリスクを負(fù)擔(dān)している。

その背景のロジックは、アパレル市場の需要がますます多様化し、消費者の個性的な需要がますます旺盛になり、より多くのブランドが個性的な需要を満たす必要があります。同じ収入、異なる職業(yè)の人は違った趣味があります。

服の製品に反映して、消費者は異なるブランドのスタイルで自分を満足させる必要がありますが、単一のブランドは往々にして単一の目標(biāo)グループにしかロックできません。

企業(yè)の収益空間を拡大するためには、別のブランドで市場を爭わなければならない。

また、単一ブランドでもリスクを集中する恐れがあり、もしこのブランドが危機になれば、企業(yè)全體が崩壊するので、マルチブランド化の運営もリスクを分散させる良策の一つです。

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＜p＞＜strong＞進(jìn)行が遅いので、「霊薬」は萬能＜strong＞＜p＞ではありません。

＜p＞マルチブランド戦略には明らかなメリットがありますが、これは「霊丹妙薬」というものではありません。

過去の先例から見て、マルチブランド戦略が失敗することも珍しくない。

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＜p＞2006年から、ヤゴールブランドは「金標(biāo)」（Mayor Youngor）、「青標(biāo)」（CEO Youngor）、「緑標(biāo)」GY（Green Youngor）に細(xì)分されている。

その位置付けはそれぞれ、40歳から55歳までの行政公務(wù)員をメインにしています?！弗芝氅`マーカー」は35歳から40歳までのさまざまなビジネスマンを?qū)澫螭摔筏皮い蓼埂！弗哎戛`ンマーク」は若いファッションの消費者グループに位置づけられています。

サブターゲットの動きについては、ヤゴール側(cè)は世紀(jì)初めから細(xì)分化ブランドを考えていたといい、「若いのは緑の基準(zhǔn)で、オーダーメイドの比較的高級なのは金の標(biāo)的で、最初は各ブランドを考えてヤングを加え、ヤゴールのブランドであることが分かります。全部消しました」と話しています。

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＜p＞殘念なことに、このような得點の方法は市場での認(rèn)知度があまり良くないです。

ヤゴールグループが提供したデータによると、「2012年ヤゴール服の內(nèi)販プレートは約43億元、主ブランドのヤングは約40億元」、つまり殘りの4つのブランドの合計販売収入は3億元前後で、平均7000萬元余りである。

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＜p＞波司登は別の生きた例です。

2009年、波司登全資は江蘇波司登服裝発展有限公司を買収して、男裝業(yè)務(wù)の領(lǐng)域に入りました。また、合弁會社を設(shè)立してアメリカのストリートファッションブランドの洛卡薇爾（Rocawear）の大中華地區(qū)での販売に參加しました。

2011年の初めに、波司登は増資で株を拡大する方式で、「摩高」ブランドの56%の株式と上海蘭博星子供用品の51%の株式を持って、レジャー服と子供服の業(yè)務(wù)を開拓しました。

同年末、ポースデンは國內(nèi)の婦人服ブランドジェシーの7割の株を8.925億元で買収し、ファッション?レディース市場に進(jìn)出した。

しかし、頻繁に買収するということは、ボストンのマルチブランド戦略が成功したということではない。

わずか一年後に、ボストンは所有する全部のランボスターの株を譲渡すると発表しました。同時にロカウェルのすべての業(yè)務(wù)を終了しました。

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＜p＞オリジナルブランドにおいては、2010年に「瑞琦」の女裝プロジェクトと「威德羅」の高級男裝プロジェクトを発表しました。前者の「中高級ファッション婦人服」の位置づけは波司登婦人服、氷潔婦人服、さらにその後買収されたジェシーブランドとも重なり、市場資源の爭いは避けられません。

一を足すと必ず二になるとは限りません。その結(jié)果は商戦でもマイナスになります。

波司登が提出した「四季化、多ブランド化、國際化及び羽毛ジャケットを中心に、羽毛服業(yè)務(wù)を強化する」戦略位置付けの二年目の2012/2013年度業(yè)績によると、會社はモデルチェンジの中で多くの問題が発生した。

これは、マルチブランド戦略によるコストが高いことを示していますが、収益とコストは一致しません。

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＜p＞＜strong＞物事の難しさを知っていますが、まだ経験がありません。＜/strong＞＜p＞

＜p＞無數(shù)のブランドのマルチブランド戦略の効果は理想的ではないが、韓都衣舎の創(chuàng)始者でCEOの趙迎光氏によると、アパレル企業(yè)のマルチブランド戦略については、議論する必要は全くない。消費者ニーズの多様性と底のサプライチェーンの共通性に基づいて、企業(yè)が一定の段階に発展し、できるだけ多くのブランドの運営を行うのは必至の道である。

どの段階でどのような方法でマルチブランドを行うかは、戦略策定者の知恵が必要です。

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＜p＞萬里の長城基金服裝業(yè)界研究員の貯蔵雯玉さんは本紙の記者の取材に対し、多ブランド戦略は一定の優(yōu)位性があると述べましたが、一つのブランドの運営は簡単なことではなく、製品の成行から発売まで、消費者に受け入れられるまで、少なくとも3年から5年はかかります。

そして、企業(yè)自身が強い実力を持っていなければならない。すべての企業(yè)がこのような実力と負(fù)擔(dān)を持っているわけではない。

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＜p＞彼女は國際経験から見ると、一つのブランドはハイエンドからローエンドに伸びやすいが、ローエンドからハイエンドに行くのは難しいと言っています。

結(jié)局、両者が直面する市場は違っています。消費者グループは違っています。運営にも大きな違いがあります。

消費者の対象も違います。

このような問題に直面しているファストファッションブランドの軽率な変遷は、ブランド不信を引き起こしかねない。

モデルチェンジが成功するかどうかは、最終的には會社の運営能力によって決められます。

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＜p＞別の業(yè)界関係者によると、多ブランドの発展の過程で資源の分化は避けられない。これは服裝企業(yè)が考えるべき問題である。

資源の分化が懸念され、ほとんどのアパレル企業(yè)は思い切って子會社を社外に獨立させることができなくなりました。

これは、ほとんどの會社がブランドを作っただけですが、ラインからマーケティング端末までは、メインブランドと區(qū)別する方法がありません。

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＜p＞海外のアパレル企業(yè)のマルチブランド戦略に比べて、國內(nèi)ブランドはまだはっきりしていないようです。

マルチブランドの道は必ず歩かなければなりませんが、どうやってマルチブランドの利益成長を享受するかは長期的な學(xué)習(xí)が必要です。

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