代理店は、風(fēng)景が無限になってからだんだん苦境に入ってきました。2003年に入ってから、広州、上海両地を代表とする化粧品企業(yè)のチャネルが落ち込んで、直接に端末に到著して、直接に端末小売店と協(xié)力して、外地市場に支社を設(shè)けて、事務(wù)所を設(shè)けて、直接業(yè)務(wù)代表巡回市場を派遣して、端末に挺進します。代理店と比較して、メーカーの販売政策の優(yōu)遇サポート力が高く、利益が豊富で、小売店は當然メーカーに親しくなり始め、もう中間代理店と商売をしたくなくなりました。メーカー側(cè)が直接に端末に到著して、小売店と協(xié)力する営業(yè)パターンの下で、代理店の競爭優(yōu)位性はますます小さくなり、ますます受動的で、売上高が急激に下がって、生活が苦しくなりました。戦略的転換を図ると、代理店が歩かなければならない道になります。確かに、名と優(yōu)位ブランドの空間の小利益に直面して、多くの代理店は運送屋と運送員に転落して、汗と苦労のお金を儲けて、自分の経営場所をメーカーの倉庫と中継所に変えて、いくつかの「地皮のお金」を換えて、物流の中継費を支払います。直面する競合品の強大な競爭優(yōu)位に対して、多くの代理店は端末の取引先の出す理不盡な要求に対して、大膽に怒って勇気がなくて、我慢して飲み込みます。お客様の大量流失に直面して、多くの代理店は積極的な変化の中で爆発しないで、受動的な変化の中で滅亡しますと強く意識し始めました。次の例を見てください。世界の500強企業(yè)である韓國サムスン電子は1997年以降、業(yè)務(wù)が伸び悩んでいます。新社長は就任した初めての會議で、妻と子供が変わらない以外は、このような機動的で柔軟な思考と変化を求めています。サムスン電子は1998年の40億ドルから2006年の160億ドルに発展しました。アジアで日本を抜いたソニーはアジア一になりました。市場の競爭パターンと現(xiàn)在の現(xiàn)狀と未來の発展の趨勢は、代理店に必ず変化を求め、新たな発展モデルを模索する。市場に淘汰される悲慘な結(jié)果を避けることができます。山東省を例にとって、代理店だけで5年前には良かったです。2003年以降、上海と広州の一部のメーカーが直接に専門店を作って、販売政策が優(yōu)れています。サポート力が強く、端末小売店はメーカーに親しくなりました。特に上海のメーカーを尊重して、代理店は空前の圧力を受けています。その時から、代理店が戦略転換を考えて、経営ルートを広げて生存空間を拡大しました。例えば山東青島の新齊魯経済貿(mào)易會社は2004年5月から代理店＋専門店のモデルを歩き始めました。2007年に會社の規(guī)模が數(shù)倍になりました。山東濰坊グループの成功は更に代表性と説得力があり、全國の百貨店の経営難が相次いで閉鎖されている間、イ坊百貨店グループの経営は業(yè)界全體の不景気の影響を受けておらず、地級都市の百貨店から一挙に全國第三位の地位を達成し、変化の中で商業(yè)の奇跡を創(chuàng)造しました。代理店＋小売（百貨店＋大型スーパー＋コンビニ）のルートは更にイ百集団を鬼に金棒にさせ、その後生産＋代行配送＋小売（小売は百貨店とスーパーマーケット及びコンビニモードを含む）に発展しました。これは間違いなく大自然の不変の法則を示しています。適者が生存しています。同様に規(guī)則に従って変化し続けるしかないです。私達の代理店は生存と発展ができます。私たちの化粧品代理店として、変化の突破口はどこにありますか？