7月に

服裝輸出がマイナス成長した後、8月の全國紡織服裝輸出額は246億ドルに達(dá)し、同3.34%減少しました。

江蘇省の李學(xué)勇省長はこのほど、小豆集団など10社の紡績(jī)服裝企業(yè)の責(zé)任者を招いて座談し、共通の対策を協(xié)議し、紡織服裝企業(yè)は次々と企業(yè)の転換と昇格を加速しなければならないと提出しました。

今まで、紡績(jī)服裝は江蘇の伝統(tǒng)的な優(yōu)位産業(yè)と重要な民生産業(yè)で、規(guī)模は「兆級(jí)」にランクされています。小豆を代表とする世界ブランド、中國ブランド、有名ブランドは全國の前列に位置しています。

しかし、今回の経済の低迷を背景に、大きな挑戦に直面しています。

9月12日に開催された國務(wù)院常務(wù)會(huì)議は、対外貿(mào)易の発展をサポートするために、「対外貿(mào)易の安定的な成長を促進(jìn)するための若干の意見」を採択しました。直ちに四つの方面の問題を解決しました。一つは企業(yè)資金の問題を解決しました。

十八大代表、小豆集団黨委員會(huì)書記、周海江総裁は高い肯定を表明しました。

しかし、私たちは國際的な圧力が非常に大きいことを見なければなりません。この圧力は二つの面から來ています。一つは歐米市場(chǎng)の低迷が続いています。長期的には逆転できません。東南アジアの労働力コストが低く、産業(yè)全體の移転の構(gòu)造が逆転しにくく、紡織服裝企業(yè)への転換が強(qiáng)化されています。

周海江は言った。

「私の提案は『二自』企業(yè)を作ることです。一つは自主ブランドを作ることです。東南アジアの労働力のコストがどれほど低くても、自主ブランドがあると、つまり移転できないです。市場(chǎng)はあなたのものです。第二は自主的に革新企業(yè)を作って、技術(shù)の量と品質(zhì)を高めて、コストを消化します。」

周海江は言った。

上海紅富士家紡有限公司の董服龍理事長も「2自」企業(yè)の構(gòu)想を認(rèn)めた?！脯F(xiàn)在の業(yè)界の発展は需要反落に直面しており、価格の高い企業(yè)と高い在庫の現(xiàn)象に直面しており、伝統(tǒng)的な価格競(jìng)爭(zhēng)はデッドエンドの一つであり、ブランドの向上、技術(shù)革新、內(nèi)部の潛水によってモデルチェンジアップしなければならない」と述べた。

最近以來、アディダス、ナイキなどの國際服裝、

大手も続々とベトナム、インドネシアの生産ラインを増?jiān)O(shè)しています。

なぜこれらの海外ブランド企業(yè)の「外移」は多くの中國の工場(chǎng)に衝撃を與えましたか？

周海江では、彼らはブランドの所有者であるため、中國であろうと、ベトナムであろうと、主導(dǎo)権は完全にアディダスとナイキの手に握られています。権力はその転換市場(chǎng)を阻止できません。利益の損得だけが市場(chǎng)の決定要因です。

アディダスとナイキの生産は中國の紡績(jī)服裝業(yè)に警鐘を鳴らしました。周海江さんによると、外資は同様に利益の最大化であり、市場(chǎng)で他の市場(chǎng)で利益が多くないと、ためらうことなく出発するということです。

これに対しては、企業(yè)減稅、労働者権益保護(hù)法の整備などの措置を取るほか、核心技術(shù)を持つ自主ブランドを數(shù)多く育成することが重要である。

このようにしてこそ、市場(chǎng)経済において発言権、定価権を持つことができ、さらに市場(chǎng)を分割する主導(dǎo)権を持つことができる。

一方、スマイルカーブの両端をしっかりと行い、技術(shù)量と品質(zhì)を向上させます。

「中國の人口の『ルイスの転換點(diǎn)』はすでに到來していると思います。これは企業(yè)が直面しなければならないことです。短期的には受け入れられないですが、中長期的に見れば、いいことで、企業(yè)の転換とアップグレードを促進(jìn)することができます?！?/p>

周海江は言った。

特に無錫のような経済発達(dá)地域では、労働力や土地などの要素コストが経済の未発達(dá)地域より高く、正常な発展ロジックでは、小豆のような大きな労働集約型企業(yè)が死んでしまうはずですが、その反面、小豆が生きてきました。しかも、2008年の金融危機(jī)後も小豆は毎年2桁の成長を維持しています。2011年には営業(yè)収入351億元を?qū)g現(xiàn)し、今年の上半期には稅金が30%増加しました。

小豆はなぜ健康で安定した発展を維持することができますか？周海江はその中の「秘密」を作り出しました。ここ數(shù)年実施されたモデルチェンジ?アップ戦略のおかげで、アパレル業(yè)界のトップ企業(yè)として、小豆はここ數(shù)年生産経営型から運(yùn)営型へ転換しました。

2008年から、小豆はグループの転換とアップグレードのスピードを速め、伝統(tǒng)産業(yè)の高新化、ハイテク産業(yè)化を加速させました。

研究開発設(shè)計(jì)には競(jìng)爭(zhēng)力が必要で、ブランドに効果と利益を求め、完璧なチェーン専売システムを確立し、ブランド化経営の道を歩み、自分の「スマイルカーブ」を構(gòu)築し、技術(shù)革新とブランドアップによってモデルチェンジアップを?qū)g現(xiàn)します。

「私たちはもとの生産経営型から運(yùn)営型を創(chuàng)造し、元のプロジェクトセンターを見本工場(chǎng)とし、殘りは全部アウトソーシングします。

私達(dá)自身の精力は主に研究開発設(shè)計(jì)において、先端は創(chuàng)造で、後端は運(yùn)営です。

グループは革新の三つの要素をしっかりと摑んでいます。人材、プラットフォーム、投入、革新能力は急速に向上しています。

周海江は言った。