優(yōu)秀なアパレル企業(yè)は通常一つの法則に従います。企業(yè)の成功は戦略、戦略の成功はモードによるものです。ルート管理管理の成功は體系による。

長(zhǎng)期的に見(jiàn)れば、優(yōu)秀な企業(yè)は必ず単一の優(yōu)位性を備えているだけではなく、全體のシステムで優(yōu)位性を持っています。例えば、製品だけから見(jiàn)ても、ワハハは競(jìng)合品に比べてどれほどの優(yōu)勢(shì)があるかは分かりませんが、全體の管理システムから見(jiàn)れば、ワハハの優(yōu)勢(shì)は非常にはっきりしています。これらの優(yōu)位の形成の合力はいかなる相手をも侮れません。中國(guó)企業(yè)にとって、どのように管理力を通して強(qiáng)力なマーケティングシステムを構(gòu)築しますか？

マーケティングシステムを構(gòu)築することは、多くの國(guó)內(nèi)企業(yè)が直面する問(wèn)題である。私たちは、多くの企業(yè)がシステムの重要性について十分な認(rèn)識(shí)を欠けていることを発見(jiàn)しました。彼らは戦略とモデル自身を孤立視し、戦略とモデルの運(yùn)行を?qū)g現(xiàn)するために必要な內(nèi)部環(huán)境と管理保障を軽視しています。実質(zhì)的には、システムは、企業(yè)が戦略とモードの効果的な運(yùn)行を確保するための保障と先行條件である。

組織力はまさに中國(guó)企業(yè)の弱い部分です。多くのボスは営業(yè)人材を獲得したいです。そうすると、彼らは重い日常の仕事から解放されます。もちろん、プロのマネージャーは重要ですが、企業(yè)の社長(zhǎng)がその期待に対して高すぎると、「英雄的」な人物として扱われることになり、かえって企業(yè)にダメージを與えます。

実は、組織とシステムのマーケティングを昇格させます。戦略能力の難しさは分かりやすいです。一人で一つのことをやり遂げるのは比較的に簡(jiǎn)単です。一群の人に同じことをうまくやるのは極めて難しいです。企業(yè)戦略目標(biāo)の実現(xiàn)の鍵は、どのようにして同じ規(guī)範(fàn)と標(biāo)準(zhǔn)に従って行動(dòng)し、最終的に期待される結(jié)果を達(dá)成するかである。

この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために、企業(yè)は規(guī)範(fàn)化された管理制度を制定し、チーム全體のために仕事標(biāo)準(zhǔn)を確立し、チームメンバーが仕事の中で戦略とモードに対する認(rèn)識(shí)を一致させ、実行力を高める必要があります。企業(yè)はシステムのキー管理制度を制定し、厳格な規(guī)範(fàn)を通じて経営過(guò)程の作業(yè)基準(zhǔn)を明確にし、仕事結(jié)果を効果的に評(píng)価し、プロセスの正確な実行を保障しなければならない。

制度がないと落とし穴になるというなら、多くの企業(yè)が別の落とし穴に陥っている――「制度のための制度」。これらの企業(yè)は自身の問(wèn)題に対して、多くの制度を?qū)毪筏蓼筏郡?、これらの制度の多くは明確な指向性に欠けています。全體の戦略、モデルとの関連度は高くなく、肝心な価値チェーンの要求を反映していません。そのため、これらの制度は何の効果も発揮できないばかりか、逆に戦略とモードの障害になるかもしれません。そのため、制度體系の構(gòu)築は決して戦略とモードを離れてはいけなくて、必ず価値チェーンの中の肝心な一環(huán)をめぐって創(chuàng)立しにきて、さもなくばどうしてもリバウンドが水の泡になります。

ルート管理の面では、販売ルートの開(kāi)拓に対して明確な戦略が欠けており、販売人員の考え方があまり明確ではなく、異なるルートに対する深い開(kāi)拓、ネットワークのきめ細(xì)かい性が不足していることに影響している。

商超チャンネルの開(kāi)拓は簡(jiǎn)単な供給に限られていますが、端末チャネルの維持と販売量の向上に関する管理技能が不足しています。

上記の問(wèn)題を解決するために、私達(dá)は提案します。アパレル企業(yè)ルートと端末に対するコントロールを強(qiáng)化し、現(xiàn)在の「単獨(dú)作戦」による販売システムを変え、販売組織の形式を調(diào)整し、地域を中心に販売チームを設(shè)立し、ルート開(kāi)拓を中心とする販売組織の形態(tài)を完備し、本社と地域から販売組織を再編し、ルート開(kāi)拓の戦略性とシステム性を強(qiáng)化する。