革新には三つの転換があり、一つは個人からシステムの革新への転換であり、二つ目は閉鎖から開放への革新転換である。三つ目は過去から有形製品の開発と革新を重視し、無形の革新を重視するようになり、無秩序な革新から秩序な革新に転換する。

現(xiàn)在の厳しい経済情勢は紡績業(yè)界に大きな圧力を與え、業(yè)界全體の運行は緩やかになっています。

このような減速は外部環(huán)境、特に歐州連合の経済情勢の悪化による市場需要が緩やかになり、紡績業(yè)界の成長が緩やかになり、今後1～2年の間にも根本的な転換が見込めない。

変化について言えば、私たちは革新を検討する必要があります。

革新も三つの転換があります。一つは個人とシステムの転換と革新です。

今後の競爭は決して単一企業(yè)の競爭ではなく、サプライチェーンとサプライチェーンの競爭であり、もう一つの提攜システムとの競爭であり、革新と集中革新の競爭である。

二つ目は閉鎖から開放への革新的な転換である。

以前は企業(yè)が開発に沒頭していましたが、この閉鎖的なモデルはもう遅れています。

現(xiàn)在、IT業(yè)界ではいくつかのオペレーティングシステムが流行しています。その中で、Androidシステムの最大の利點は自分のプラットフォームを開放して、全社會の力を集めて開発に參加します。

私たち紡績企業(yè)もこのような開放的なモデルを作りたいです。

第三は、過去から有形製品の開発と革新を重視し、無形の革新を重視するようになり、無秩序から秩序に革新するようになりました。

需要を見つける

紡織強國を建設(shè)することは私達が全面的に小康社會を建設(shè)する客観的な需要であり、創(chuàng)造ニーズは紡織強國を建設(shè)する基本的なポイントである。

どのように需要を創(chuàng)造しますか？どうやって需要を見つけますか？

まず、我が國の消費前提を見ます。

現(xiàn)在、我が國の紡績業(yè)界では、規(guī)模以上の企業(yè)の國內(nèi)販売の生産額が83%近くを占めています。これも國內(nèi)販売市場を十分に表しています。

我が國の住民の消費は2001年の時に、1人當たりGDPは8622元で、國際判例によって、このスピードはすでに急速な増加に入ったことを示しています。

2010年までの1人當たりのGDPは19,922元、4430ドルです。

コンサルティング會社の予測によると、中國の第二線都市は5400世帯で、総収入は2兆元に達する見込みです。三四線家族は1.6億人で、総収入も1兆元を超えます。

中國のGDPの年平均成長率は比較的保守的な7.5%に基づき、今後10～20年の間に、わが國の消費のGDP比は47.4%から2020年の62%以上に上昇すると予想されています。

しかし、62%のこの數(shù)字は國際中所得國の平均消費率67%と比べて、依然として立ち遅れています。

だから、合理化された市場経済構(gòu)造の消費率は世界中の所得國の水準に見習(xí)うべきです。

衣料品の消費については、中國の都市部住民の服裝消費は昨年777.4元で、農(nóng)村住民の一人當たりの服裝は昨年341元でした。

2020年までに、都市住民一人當たりの服裝支出の比率は12.5%に達すると予想しています。

服の消費が増加したということは、私たちの生活水準が向上し、消費量が増加したということです。

その次に、生活様式の転換、品位は次第に昇格して、人々は品質(zhì)の細分に対してもっと高い審美化の追求があります。

これは私達の紡績業(yè)界に対してもっと高い要求を提出しましたが、同時に潛在的な市場を創(chuàng)造しました。

また、近年では、産業(yè)用織物の応用がますます広がり、成長も一番早い業(yè)界です。

2000年、産業(yè)用繊維の使用量は174萬トンで、昨年は900萬トンを突破しました。2020年までに、産業(yè)用繊維は全體の繊維消費量の27%を占め、2050年までには67%に上昇し、つまり2/3の市場シェアを占めます。

巨視的な観點から，我々はこの潛在的な需要成長に自信を持つべきである。

資源を整合する

紡績業(yè)界の最大の特徴は産業(yè)チェーンが長くて、重要な矛盾があります。

紡績業(yè)界は垂直産業(yè)チェーンで、長い生産サイクルがありますが、下流は直接消費者に直面して、消費者の速いファッションに直面する必要があります。

この矛盾を解決するためには、産業(yè)チェーンの上流として、計畫経済の生産モデルを確立しなければならない。つまり、大規(guī)模な生産、大規(guī)模な在庫、大規(guī)模な販売システムを構(gòu)築することによって、生産計畫を手配しなければならない。

下流

環(huán)節(jié)は市場に近いので、注文書の迅速な反応メカニズムを作るべきです。

上流であろうと、下流であろうと、産業(yè)チェーンの資源をどうやって統(tǒng)合するかという問題があります。

國內(nèi)外に多くの成功事例があります。デュポンのライカは産業(yè)チェーンの資源を逆順に統(tǒng)合し、蘭精は毎年下流の顧客に繊維指標を割り當て、下流の顧客と共に特定の品種の開発を完成しています。

國內(nèi)でも成功例があります。

海興企業(yè)を例にして、デュポンと協(xié)力してトウモロコシを原料とする有機PTTを開発しました。そして海興は現(xiàn)在國內(nèi)のデュポンに獨占的に授権されたパートナーです。

良い繊維を開発することはもちろん重要ですが、産業(yè)チェーンの下流の呼応、協(xié)力を形成することがより重要です。新しい繊維を迅速に製品に変えて、迅速に市場に受け入れられます。

蘇州志向にも獨特な整合モデルがあります。いくつかの企業(yè)を組み合わせて、能力のある上流企業(yè)と協(xié)力して、下流企業(yè)と協(xié)力して、一緒にレッドカードを作ります。

秩序と革新

無秩序から秩序、産業(yè)移転は秩序化され、社會建設(shè)は秩序化され、革新も秩序化されなければならない。

現(xiàn)在、紡績業(yè)界には5社が500億を突破した企業(yè)があります。江蘇恒力はこの5社の一つです。

江蘇恒力は製品開発全體において、獨特な開発モデルを確立しました。規(guī)模型の製品開発モデル、効率性型の製品開発モデルは、製品開発をめぐって、また違った革新チームを設(shè)立しました?？茖W(xué)技術(shù)革新センター、流行傾向研究センター、品質(zhì)管理センター、快速反応センターを設(shè)立しました。

江蘇恒力は製品を開発して、革新して、計畫はとても整然としていて、広大な企業(yè)の身の回りの生き生きとしている例です。