面と向かって

【判例】陳明の人生のターニングポイントは彼自身がネット情報(bào)エンジニアリング會(huì)社を設(shè)立したことから始まります。

陳明原さんは大學(xué)でネット情報(bào)技術(shù)を?qū)煿イ筏皮い蓼?。本人は賢くて勉強(qiáng)が好きで、技術(shù)がしっかりしています。

陳明は再三考えました。強(qiáng)い株式會(huì)社にアシスタントエンジニアになりました。待遇がいいです。

一年もしないうちにエンジニアに選ばれて、企業(yè)で一番若いエンジニアになりました。

このことで陳明はしばらく得意になった。

陳明さんはこの企業(yè)で五年間働いて、副総工に選ばれるまでです。

これは陳明さんがネット技術(shù)の素質(zhì)があるだけでなく、彼の興味にもあります。

業(yè)界でも有名な彼は、猟師會(huì)社によって、実力が非常に強(qiáng)い民間情報(bào)エンジニアリング會(huì)社にスカウトされました。待遇がよく、職位が高く、直接に技術(shù)監(jiān)督に任命されました。

陳明がやってきたのも五年間で、技術(shù)が更に熟練しているだけではなく、一定の資本を蓄積しました。

これは陳明をより多くのヘッドハンティング會(huì)社に「狙っている」と言わせました。

許人の共通の病気は：一回の二回の利益はおそらく防ぎ止めることができて、しかし10回の8回の“誘惑”は突き放すことができませんでした。

陳明さんは結(jié)局ヘッドハンティング會(huì)社から紹介された大手多國(guó)籍企業(yè)の「誘惑」に耐えられず、最終的には元の企業(yè)と職を放棄して、この多國(guó)籍企業(yè)の技術(shù)副総職に就くことになりました。

「プロマネジャー」にも変身した。

しかし、旦夕禍福があって、新東家で出勤してまだ半年になりません。陳明さんが擔(dān)當(dāng)したプロジェクトに重大なミスがありました。陳明さんは殘念で、改心しても仕方がないです。道は一つしかないです。

このような打撃によって陳明は陣痛に耐えた後、陳明は多くのことを考えました。自分の長(zhǎng)年の専門技術(shù)と職場(chǎng)の人脈と経験によって、なぜ自分は創(chuàng)業(yè)しないのですか？三ヶ月の準(zhǔn)備を重ねて、陳明はついに情報(bào)ネットワークエンジニアリング會(huì)社を設(shè)立しました。

お疲れ様でした。陳明の會(huì)社はどらを鳴らして開(kāi)店しました。

しかし、陳明會(huì)社の運(yùn)営がうまくいっていないのは事実です。彼は萬(wàn)事に気を使わなければならないだけでなく、「消防隊(duì)長(zhǎng)」のように、問(wèn)題が起きたら、どこで「火事を起こす」べきですか？

會(huì)社でもよく辭める人がいますが、募集して間もないうちに帰ってしまうことがあります。

會(huì)社のことで彼はよく眠れなくなります。

かつて「アルバイトの金領(lǐng)」だった陳明さんは、この時(shí)本當(dāng)に自分が會(huì)社を経営して、社長(zhǎng)になるのは本當(dāng)に楽なことではないと気づきました。

このために、一年間社長(zhǎng)になった陳明さんも深く悩んでいます。會(huì)社も大変な仕事をしています。どうやってこの結(jié)び目を開(kāi)けたらいいか分かりません。

プロマネジャーは「アルバイト」から「社長(zhǎng)」へと変わって、多くの問(wèn)題に直面しています。企業(yè)の社長(zhǎng)になると、技術(shù)、市場(chǎng)、販売、管理、政策決定など一連の問(wèn)題が発生します。この時(shí)、社長(zhǎng)になったばかりのマネージャーは過(guò)度に自信を持つか、あるいは社員に対して過(guò)度に信用しないか、社員が各レベルで自分を架空することを恐れています。

実際には、職場(chǎng)での役割の変化のマネージャーは、以前はある企業(yè)の中間層であっても、幹部であっても、自分が「ボス」になった時(shí)には、コアキャラクターの役割が分かります。これはバンドのように、上司は作曲家であり、指揮者でもあります。

この特殊な身分は企業(yè)の支配人に企業(yè)の経営管理活動(dòng)の中で自分の演じた役を明確にするように求めます。

すべてが支配人のように見(jiàn)えますが、実は立場(chǎng)を変えてみると、支配人は企業(yè)組織の中で多くの協(xié)力を必要とするキャラクターの中の一つです。ただ、この役が異なる時(shí)期に果たす役割は違っています。

段階的な「ボスメイク」

1、役に入ったばかりの「アルバイトマネージャー」は企業(yè)を設(shè)立する時(shí)、彼は「社長(zhǎng)」として企業(yè)のほぼ全部の役を擔(dān)當(dāng)しています。普通の現(xiàn)場(chǎng)の社員であり、またあちこちに協(xié)調(diào)している管理職でもあります。

この時(shí)期の支配人の主な仕事は従業(yè)員を監(jiān)督して規(guī)則の制度によって事を処理するかどうかで、経営の中で新しい問(wèn)題が現(xiàn)れるかどうか、いったん問(wèn)題が発生したら直ちに人を組織して解決して、つまり多くの支配人のように“事は必ず自ら進(jìn)んで”のが企業(yè)を管理しなければなりません。

結(jié)局、この時(shí)期の企業(yè)文化はまだ完全に構(gòu)築されていません。制度にはまだ不備なところがたくさんあります。企業(yè)の社員チームもまだ安定していないので、自覚的に業(yè)務(wù)フローを守る仕事習(xí)慣が形成されていません。

2、企業(yè)の運(yùn)転はある程度まで発展して、経営の仕事は正常な軌道に組み入れただけではなくて、管理の仕事も日増しに常規(guī)化して、プログラム化して、この時(shí)支配人はだんだん管理の役を退出するべきで、日常の監(jiān)督管理の仕事を各監(jiān)督管理部門に任せて行います。

一つは自分で根本的に監(jiān)督?管理できないこと、もう一つは監(jiān)督部門のために仕事をすることで、かえって監(jiān)督?管理者の積極性を損なうことがあります。

この時(shí)の支配人は會(huì)社の発展が強(qiáng)大なため、更に多くの方策決定の仕事と外部の協(xié)調(diào)の仕事が待っていてして、考慮したのは企業(yè)のマクロな発展の方向です。

このようにしてこそ、社長(zhǎng)は企業(yè)を一つの段階に上げて、一つの階段に上がることができます。

3、企業(yè)が一定の規(guī)模に発展する時(shí)、企業(yè)の経営活動(dòng)は企業(yè)の通常の活動(dòng)だけではなくて、しかも牽引して全體を可動(dòng)させるので、企業(yè)の従業(yè)員は誇りと満足感がある時(shí)、支配人は指導(dǎo)者の役を退出することができます。

企業(yè)の運(yùn)営が完全に市場(chǎng)化と社會(huì)化されたため、完全な方策決定メカニズムと実行メカニズムが形成されました。成熟した企業(yè)文化と特色のあるブランドと名聲があります。

さまざまな段階のこのような創(chuàng)業(yè)後の職場(chǎng)の役割のシフトに対して、異なった企業(yè)の職業(yè)のマネージャーは転換の中でどのように“支配人”をしますかに関わらず、みごとに転換したいです。

キャラクターの切り替えをはっきりさせる

給料のことをしっかり見(jiàn)ているというのは、アルバイトとしての位置づけです。自分をアルバイトとして位置づけていると、必ず「他の人のために働いて、他の人から給料をもらっている」という心理が生まれます。

「できるだけ仕事を少なくして、アイデアを多く稼ぐ」ということは、自然と「アルバイトロジック」になります。

上司自身に対しては、仕事を自分の責(zé)任として考え、「仕事を見(jiàn)れば仕事をし、仕事の範(fàn)囲內(nèi)であろうと、特別であろうと」、「困難があれば上がる。報(bào)酬の高さであろうと、報(bào)酬の低さであろうと」。

これらの心理と役割は必ず「アルバイト」の角度から「ボス」の角度に変えて問(wèn)題を考え、仕事をしなければなりません。

企業(yè)の社長(zhǎng)になると、役を変える必要があるかどうかという問(wèn)題は特に提出する必要はありません。

重要なのは政策決定才能に対して管理才能があるかどうかです。次に企業(yè)の資産を位置づけて、企業(yè)管理がこのレベルに達(dá)していない場(chǎng)合、上司は決定チームを設(shè)立してもいいです。

疑いを捨てて信頼を?qū)Wぶ。

「席替え」を?qū)g現(xiàn)した後、投資家の「社長(zhǎng)」としてどんなに有能であろうと、一人ですべての仕事を終えることはできません。

異なる専門範(fàn)囲で関連の専門的な人材を採(cǎi)用し、彼らが発揮する空間を與えてこそ、あなたの企業(yè)に発展の底力と潛在力を持たせ、企業(yè)に最大の利益を得させます。

しかし、必要な人を探してきたら、あなたの仕事に不安があります。これは企業(yè)の発展の空間を制約しています。

ある業(yè)界の商戦の現(xiàn)実は、ライオンの指導(dǎo)者である羊がアフリカから出られないことを証明しています。

これは企業(yè)が成功して最終的に解決しなければならない問(wèn)題です。

企業(yè)を作るには現(xiàn)実にこだわる必要があります。理想化は理性の現(xiàn)れではありません。

「油、塩、味噌、酢、お茶」から大きなところに目を向け、具體的なことは人にやってもらうという、まさに「企業(yè)家」の風(fēng)格があります。

疑念を抱かせるのも、この信頼を解放し、拡大させるためのいい道だ。

能力は従業(yè)員を育成して満足させます。

職場(chǎng)で、あなたが本當(dāng)に立派な「ボス」になった時(shí)、あなたの素質(zhì)、能力、レベルは企業(yè)の成功の鍵です。

良い企業(yè)の社長(zhǎng)は企業(yè)を救うことができますが、不合格の企業(yè)の社長(zhǎng)はすぐに企業(yè)を壊してしまいます。

良い企業(yè)の社長(zhǎng)になるのは學(xué)問(wèn)であり、蕓術(shù)でもあります。

現(xiàn)代の企業(yè)では、業(yè)務(wù)能力と就職経験だけでは、もう一人前の企業(yè)の社長(zhǎng)になれない。

現(xiàn)代のマネージャーの職業(yè)素質(zhì)は、管理潛在性、指導(dǎo)能力、影響と左右他人の能力、分析と判斷能力などの多種類の素質(zhì)の特徴から総合的に構(gòu)成されています。

どんな素質(zhì)にも欠けています。競(jìng)爭(zhēng)に淘汰されるかもしれません。

一つの企業(yè)の発展の前途は、結(jié)局は古い社員チームの発展の趨勢(shì)と方向によって決まる。

もし一つの企業(yè)が健全で、絶えず更新し、向上し続けるチームがあれば、いつまでも枯渇しない生気を保つことができます。

多くの事実が証明しています。多くの企業(yè)の経営者は大衆(zhòng)に従わないで、多くの企業(yè)の経営者としての最低條件が欠けています。自分の従業(yè)員を満足させることができず、最終的に従業(yè)員に企業(yè)の社長(zhǎng)に対する信頼を失わせ、近いうちに企業(yè)に対する依存を失ってしまいました。

チーム創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)精神

現(xiàn)在、職場(chǎng)ではチーム管理の経験もあり、マーケティングの実戦経験もある中間管理人材が求められています。優(yōu)れた「社長(zhǎng)」は資源と人材統(tǒng)合の達(dá)人に違いないです。もし専門の人材を集めたら、企業(yè)の発展と困難を克服することができます。

創(chuàng)業(yè)後の企業(yè)の「社長(zhǎng)」たちももちろん、「一人の好漢三人組」というチーム創(chuàng)業(yè)の理想的な環(huán)境が必要です。

"単獨(dú)支援"は、"個(gè)人的な英雄主義を使用することは困難ですが、チームの実効性は、ボスだけでなく、物質(zhì)的な激勵(lì)を作成する必要がありますが、"精神的なリーダー"精神的な家"の荷重を設(shè)定します。

このために、社長(zhǎng)は創(chuàng)業(yè)者と投資家として、必ず創(chuàng)業(yè)チームを団結(jié)させ、チーム意識(shí)を樹(shù)立し、チーム精神を育成し、チーム建設(shè)をよくすることが企業(yè)の創(chuàng)始時(shí)期に重要である。

各人の特長(zhǎng)と才知を生かして、存分に発揮させる。

中國(guó)の中小企業(yè)の多くは、企業(yè)が何十人もの時(shí)に分裂し始め、數(shù)千、何萬(wàn)人もの規(guī)模を達(dá)成することができます。実際には、企業(yè)の成功の2大要素はチームと実行力です。

権力が責(zé)任を投げ出して責(zé)任を負(fù)う

初期の創(chuàng)業(yè)を経験して成功した職場(chǎng)の「社長(zhǎng)」は、社長(zhǎng)の時(shí)代ごとの扮裝がわからないから権力を一手に引き受け、獨(dú)斷専行し、自己膨張して、企業(yè)を下り坂にしたり、倒産させたりする人が多いです。

この時(shí)の支配人は明確にして、次第に発展して強(qiáng)大な企業(yè)も多元化に向かって、甚だしきに至っては集団化は発展します。

企業(yè)変革も迫られるようになりました。

適當(dāng)な職業(yè)のマネージャーを探して、授権を緩和して、“家事”をちゃんと管理して、市場(chǎng)の分析力度を増加します。

管理とコントロールはマネージャーの職責(zé)で、心配は社長(zhǎng)の仕事です。

しかし、企業(yè)の「社長(zhǎng)」は明確にして、授権は責(zé)任を転嫁することに等しくなくて、権力は下に置いて、しかし責(zé)任はまだ自分のです。

企業(yè)の中で優(yōu)秀な管理チームを作るには、社長(zhǎng)（一部の社長(zhǎng)が擔(dān)當(dāng)しています）がトレーナー役を演じることを?qū)Wぶべきです。

コーチは自分でボールを蹴ることはできませんが、どのように選手を十分に発揮させ、上手に蹴るかはコーチの一番大事です。

もし一つの企業(yè)が経営の道しかないなら、企業(yè)は大きいことしかできなくて、大きいことをするのは外在の表現(xiàn)で、強(qiáng)いことをするのは內(nèi)在的で、企業(yè)管理の結(jié)果で、このような“管理”は支配人が“権力を下に置いて、責(zé)任を擔(dān)います”の管理蕓術(shù)をやり遂げることができます。

會(huì)社は自分の文化の基礎(chǔ)のようです。

職場(chǎng)には危機(jī)と変數(shù)があり、多くの創(chuàng)業(yè)者のマネージャーが「役割交代」をした後、多くの人が「ボス癥候群」を発癥します。つまり適応できない、「ボスストレス」に耐えられない、失敗が多いです。

しかし、続けていくなら、重要なのは初期に「企業(yè)文化」を作って、それからどんどん改善していくことです。

本當(dāng)にあなたと一緒に創(chuàng)業(yè)した人に、會(huì)社は彼自身のように成功していると感じてもらうことができます。

株式オプションまたは現(xiàn)金奨勵(lì)の方法を採(cǎi)用する以外に、企業(yè)文化教育と影響があります。

チームには階層がありますので、一つの情報(bào)をすべての人に同じように伝えることはできません。一番下の階に屆く時(shí)はとても簡(jiǎn)単な情報(bào)です。

チームを作る時(shí)には必ずレベルがあります。スタート時(shí)にコアチームを作ります。このコアチームはあなたと同じ理念を持っています。

あなたが社長(zhǎng)だというのではなく、彼は社員です。いつも一つの情報(bào)を伝えます。あなたはチームの一部です。どの選手も會(huì)社のために役立ちます。

企業(yè)はこのようにしてすべてとても成功します。

社長(zhǎng)が新入社員に會(huì)ったら、名前を呼んでくれて、従業(yè)員はとても感動(dòng)します。

「アルバイトから起業(yè)まで」という職場(chǎng)の「転職」には勇気が必要であり、苦労も必要であり、會(huì)社の発展には高潮があり、職業(yè)転換後の企業(yè)の社長(zhǎng)が「失敗と低潮を経験している」ということに耐えられるなら、職場(chǎng)の転職後の堅(jiān)苦しい「堅(jiān)固さ」が大きい。

企業(yè)の成長(zhǎng)過(guò)程の中で、1人から3人まで管理して、20人を管理して、更に數(shù)百人を管理しますまで甚だしきに至っては數(shù)千人で、変わるのは人數(shù)で、不変なのは創(chuàng)業(yè)者の維持しなければならない企業(yè)の文化の基礎(chǔ)と特色です。