知識(shí)人の最大の価値を発掘しましたか？

しかし、どうやって自分の知識(shí)労働者がスキを引く時(shí)に全力を盡くしたかどうかを知っていますか？生産ラインの従業(yè)員のようにその進(jìn)捗狀況を監(jiān)視することができません。

彼らの仕事はよく見えないで、つかめないです：彼らは個(gè)人の専門の技能を利用して判斷をして、彼らは即興で創(chuàng)作して、彼らは組織の內(nèi)外のその他の人員と協(xié)力して、彼らは戦略を立てて、彼らは取引先の関係を育成します。

どうやって自分が効果的に管理しているかどうかを分かりますか？

知識(shí)と仕事が測(cè)定しにくいため、一部の上司は放任のやり方を採用しています。彼らは知識(shí)人を全く管理していません。

一部は伝統(tǒng)的な管理方法を採用しています。例えば、彼らに自分の仕事をどうやって完成するかを教えたり、授業(yè)階制の報(bào)告體系に組み入れたりします。

目上の人よりも自分の専門分野に精通し、より多くの自治を求め、コミュニティネットワークで他人と協(xié)力してこそ最高の人材を発揮できる社員にとっては、このようなやり方は望ましいことではない。

知識(shí)人を管理する人は部下にもっと多くの創(chuàng)造をさせることができると考えています。

しかし、ダービン?ポッター氏は、同じく重要なのは、知識(shí)人の指導(dǎo)者が新しい方式で機(jī)能を果たさなければならないと指摘している。

彼は、これらの変革が合わせて、管理する革命を形成すると考えています。

上司から「チームメイト兼コーチ」まで

知識(shí)職の管理者は官僚風(fēng)を支持するのではなく、「それを捨てて、知識(shí)人を自由自在に仕事をさせるのが一番」と付け加えた。

彼は、現(xiàn)代で最も業(yè)績のあるいくつかの知識(shí)工作機(jī)構(gòu)（例えば、マンハッタン計(jì)畫とゼロックスのパロア図研究センター）が高層主管に割り振られた一番重要な仕事は、知識(shí)労働者を官僚のやり方の影響から守ることであると指摘しました。

これらの主管者は多種の方式を通じて自分の使命を?qū)g現(xiàn)します。例えば、十分な資金を確保して適切な知識(shí)工作項(xiàng)目を絶えず注入し、他のマネージャーに彼らの知らない知識(shí)仕事の內(nèi)容を説明して、不必要な枠を知識(shí)従事者に押し付けることを避けます。

ダビンボーは、多くのマネージャーが適切なバランスを見つけるのは難しいと思います。知識(shí)人を監(jiān)督しながら、彼らと肩を並べて知識(shí)の仕事を完成します。

彼はこのような新しい知識(shí)工作マネージャー（いわゆる「隊(duì)員兼コーチ」）がいつも矛盾していると認(rèn)めました。

伝統(tǒng)的な管理職責(zé)（予算や企畫など）に過度に関心を持つと、お客様の関心の問題に觸れることができなくなります。

逆に言えば、知識(shí)の仕事に熱心すぎると、管理職責(zé)を満足に履行できないかもしれません。

このような矛盾をどう解決しますか？多くの専門サービス會(huì)社、大學(xué)及び研究機(jī)関はすでにこの難題を熟知しています。

例えば、大學(xué)の中の高層の主管者は依然として教育、研究と出版を展開して、知識(shí)の仕事の“拳を離れません”を譲ります。

しかし、ダービン?ポッター氏は、どのようなやり方であれ、「組織全體のレベルで確立しなければならない」と指摘している。

弁護(hù)士銀行はいくつかのパートナーを派遣して、時(shí)間をかけて従業(yè)員を管理し、他の人をお客様のサービスに専念させることができます。

これは組織レベルでの共通認(rèn)識(shí)が必要です。社員管理を中心とするパートナーが貢獻(xiàn)する有料時(shí)間が減るからです。

一部の會(huì)社では交替でこの二つの仕事に従事するように手配しています。

しかし、ダービン?ポッターは、従業(yè)員を長期的に知識(shí)活動(dòng)から逸脫させてはならず、特に取引先との連絡(luò)から逸脫させるべきだと警告しています。

「仕事を怠けていると、これらの社員は知識(shí)と仕事仲間の尊重を失ってしまいます?！?/p>

彼は言った。

仕事の意義を明らかにする

ダビンボーによると、隊(duì)員やコーチの役割以外に、知識(shí)人マネジャーのもう一つの仕事の重點(diǎn)は「組織を設(shè)置する背景」です。

「他の従業(yè)員に比べて、知識(shí)従事者は大きな事業(yè)に貢獻(xiàn)していると感じ、自分の所屬する組織は意義ある仕事をしている」

彼は言った。

彼がThinking for a Livingに書いたように、これらの従業(yè)員は「自分の仕事の大きな背景を知る必要があります。例えば、業(yè)界の動(dòng)向、會(huì)社の業(yè)界における位置づけ、會(huì)社の重大な取り組み、特定のパフォーマンス目標(biāo)、および個(gè)人の表現(xiàn)とこれらの要素との関係?！?/p>

同様に重要なのは、マネージャーは特に注意して従業(yè)員のためにプロジェクトを割り當(dāng)てて、その個(gè)人に興味を持たせて、また組織の目標(biāo)と一致します。

最適なマッチを見つけるには時(shí)間がかかります。詳細(xì)に注意してください。

知識(shí)従事者のために任務(wù)を分配し、作成するには、他の従業(yè)員よりも多くの相互理解と相互譲が必要です。

従業(yè)員が自分がプロジェクトの主人だと感じて、そして自分の大局の中の役を見る時(shí)、彼らの効果は大いに高まることができます。

パフォーマンスの測(cè)定とテスト

ダビンボーは、知識(shí)従事者のマネージャーはまた新たな方法で展開のパフォーマンスを評(píng)価しなければならないと指摘しています。

彼らを評(píng)価する基準(zhǔn)は、投入ではなく、出力、つまり成果であるべきです。例えば、勤務(wù)時(shí)間數(shù)や勤務(wù)場(chǎng)所などです。

品質(zhì)基準(zhǔn)を作成します。

これらの基準(zhǔn)は主観的な色を持っていますが、カバーが広い限り有効です。

例えば、専門サービス會(huì)社では、メディアおよびアナリスト関係の主管者は、「メディアの言及回?cái)?shù)」と「アナリストの評(píng)価回?cái)?shù)」を業(yè)績指標(biāo)とすることができます。

その後、自分が決めた指標(biāo)のパフォーマンスを向上させるために変革措置を設(shè)計(jì)し、これらの措置を試験する。

マネジャーは知識(shí)人に成果を出すためだけに行動(dòng)に関與するべきではないと考えています。

數(shù)え切れないほどの企業(yè)が変革措置を起こしていますが、（例えば、知識(shí)人を閉鎖事務(wù)室から小間に移転し、開放的なコミュニケーションを促進(jìn)しようとしています）、これらの措置が業(yè)績に及ぼす影響を評(píng)価していません。

私たちは実験をしていますが、実験から學(xué)んだことはありません。

ダビンボーは言った。

彼は何か提案がありますか？「変革策の企畫は多くを求めないが、巧妙さを求めるだけです?！?/p>

設(shè)計(jì)した実施措置は毎回一つのものを変えるようにします。

例えば、新しいオフィスを設(shè)計(jì)する場(chǎng)所に従業(yè)員を移すなら、同時(shí)に新しい情報(bào)技術(shù)を試してはいけません。

また、あなたが取った変革措置の影響をどう測(cè)るかも考えます。

統(tǒng)計(jì)博士はいらないです。

アメリカや他の経済先進(jìn)國では、知識(shí)集約型企業(yè)（知識(shí)従事者の割合が最も高い企業(yè)）が成長が最も速く、最も成功した組織です。

これらの従業(yè)員を新しい方法で管理してこそ、これらの従業(yè)員の最大価値を発掘し、會(huì)社の前進(jìn)力を維持するチャンスがあります。