1月30日、メトスボンベイの年次総會(huì)では、赤い背景板に「新春飲み會(huì)」という4つのおめでたい大の字が書(shū)かれていた。周成建董事長(zhǎng)を含む米特斯邦威服飾株式會(huì)社の役員が交代で発言し、誰(shuí)もが「在庫(kù)消化」のために批判し、検討し、次にどのように解決するかに決意を示している。

Zaraの模倣者は、迅速なサプライチェーンの下で低在庫(kù)を維持することがこのモデルの利益の基礎(chǔ)であることを知られています。しかし、ミートスパンウェイは緻命的なミスを犯し、在庫(kù)率は低下していないだけでなく、以前の「遅い」運(yùn)営の時(shí)代より數(shù)倍増加した。2011年9月30日までの第3四半期の報(bào)告書(shū)によると、美特斯邦威の在庫(kù)は29億元で、2009年には9億元しかなかった。申銀萬(wàn)國(guó)証券が発表した最新の報(bào)告書(shū)によると、美特斯邦威の2011年末の在庫(kù)はすでに25億元規(guī)模に減少し、その中で2012年春夏の新型は約2.5億元、2011年秋冬の型は7億元、2011年春夏の型は8~9億元、2010年秋冬の型は5~6億元、殘りはもっと早い型--これらの在庫(kù)の中で、2012年春夏の新型と2011年秋冬の型は正常な運(yùn)営在庫(kù)である。殘りの15億元以上の貨物はすべて季節(jié)商品です。アパレル業(yè)界では、これらの服が倉(cāng)庫(kù)に滯在するたびに下落を意味しています。ミートスパンウェイの純資産約32億元で、倉(cāng)庫(kù)の季節(jié)の服はすでに純資産の半分近くを占めている。

中國(guó)のアパレル會(huì)社がZaraモデルに夢(mèng)中になっている現(xiàn)実的な立場(chǎng)は、通常、ブランドやデザインに弱く、生産や本土ルートの開(kāi)発に長(zhǎng)けていることです。これまで、これらの中國(guó)企業(yè)がブランドとデザインを向上させることでより高い利益を得ることを望んでいた努力の多くは成功しておらず、サプライチェーンを競(jìng)うことも自然な興味があることを知ったとき。

ミートスパンウェイは中國(guó)で最もZaraに近い會(huì)社とされていた。多くの工場(chǎng)でスタートしたアパレルブランドとは異なり、週成建は生産アウトソーシングによって「仮想経営」モデルを創(chuàng)立し、Zaraに學(xué)ぶ過(guò)程で自分の工場(chǎng)の桎梏から抜け出すことができる。Zaraの運(yùn)営モデルを理解するために、週成建はZaraの中國(guó)にある代工場(chǎng)に注文書(shū)を渡し、自分でこれらの工場(chǎng)に行って運(yùn)営過(guò)程を詳しく理解しています。2008年には、美特斯邦威が発売した新ブランドME&CITYがZaraの店舗を內(nèi)から外にコピーした。週成建はこの新しいブランドサプライチェーンの運(yùn)営速度に誇りを持っており、社內(nèi)ではZaraまで差があるにもかかわらず、必ず中國(guó)で最も速い會(huì)社だと主張している。

しかし、今は週成建は反省しなければならない。モデルや戦略の問(wèn)題よりも、管理職の実行に問(wèn)題があったと考える傾向がある。最近の高層管理會(huì)議で、週は部下のやり方を「三卵一不」、つまりばか者、王八卵とでたらめ、不作為だと怒って批判した。

このような反省はまだ內(nèi)部に限られている。記者が2月中旬に週成建の攜帯電話(huà)に電話(huà)をかけた後、時(shí)間がないという理由で記者の質(zhì)問(wèn)に答えることを拒否した。

加盟者の死

商品が売れない苦境に直麺していると同時(shí)に、週成建が解決しなければならないもう一つの問(wèn)題は、一部の加盟店がミートスパンウェイを売り続けるつもりはないということだ。ある美特斯邦威の加盟店によると、2008年までに、この商売は彼女に同世代よりも體裁のいい日を送っていたという。しかし、ここ3年間、彼女は利益のある現(xiàn)金が自分の口座に入るのをほとんど見(jiàn)ていなかった。

10年前、ミートスパンウェイは主に加盟店が加盟店を開(kāi)くことによって販売ルートの拡張を?qū)g現(xiàn)したが、多くの加盟店が本部に來(lái)て商品の割引を交渉したとき、週成建は自分がされる可能性があることに気づいた。に參加商拉致のため、加盟店の5倍以上の代価で自営店を開(kāi)き、販売ルートの製御権を強(qiáng)化することを惜しまない。ミートスパンウェイは現(xiàn)在、一線(xiàn)都市で加盟権をすべて回収し、直営を?qū)g現(xiàn)している。

美特斯邦威と加盟店の間の亀裂は、米邦が2008年に発売した後から現(xiàn)れた。仮想経営をビジネスモデルのスポットライトとしてきたメトスボンベイは、上場(chǎng)後、ほとんどの加盟店と3年間の経営契約を締結(jié)し、加盟店に毎年25%の成長(zhǎng)を要求しています。このような強(qiáng)製的な條項(xiàng)は多くの加盟者の反発を引き起こしたが、美特斯邦威の対応は非常に強(qiáng)く、「署名しなければやめてください」と答えた。フランチャイズ経営権を廃止することは、加盟者の過(guò)去の投入が東流になることを意味します。

週成建もアメリカと長(zhǎng)年協(xié)力してきた加盟店の苦しみを理解していないわけではなく、2009年には、第1四半期に加盟店の注文指標(biāo)をキャンセルしたことがあり、ほとんどの加盟店がこの機(jī)會(huì)に多くの商品を注文しなかった。もちろん、米邦の四半期の業(yè)績(jī)は明らかに下がった。その後、米邦は加盟店の注文指標(biāo)に対する強(qiáng)い態(tài)度を回復(fù)し、さらに強(qiáng)くなった。

美特斯邦威と加盟者の間の関係は、加盟者の注文がどのように共同で販売を促進(jìn)するかではなく、基準(zhǔn)を達(dá)成しなければならないことを強(qiáng)調(diào)し始めた。美邦の季節(jié)ごとの注文は南北2區(qū)に大別され、各區(qū)は3日かかり、全部で6日で完成します。初日の朝はトレンドやデータ分析についてお話(huà)しします。新しいショーの後、加盟店に各注文庁に行って自分で注文させます。新しい生地の紹介など、早い年にもいくつかのトレーニング內(nèi)容があります。しかし、加盟者にはあまり価値がないとされてキャンセルされました。

このようなコミュニケーション不足の方法は、加盟店が注文金の際に合理的な判斷を欠いている。2011年秋の婦人服は、美特斯がデザインで大きな突破を試みたが、加盟店には受け入れられなかった。最終的に婦人服の注文狀況は非常に悪いが、市場(chǎng)は今シーズンの婦人服の販売が悪いとフィードバックしているのだろうか。間違いです。

同時(shí)に、美邦は直営店を建設(shè)した後、直営店と加盟店の間に資源偏向が生じ始めた。加盟者の在庫(kù)問(wèn)題が厳しくなっている間、昨年、米國(guó)は加盟者に優(yōu)遇された補(bǔ)助金を與え、加盟者は指定された十?dāng)?shù)日の間に商品を20%割引で販売することができ、米國(guó)は8%の金額を補(bǔ)助することになり、加盟者自身が12%の利益損失を払っていることを意味しています。

「8割引は今は全然役に立たないし、私の店から30分ほど離れた直営店で5~6割引のイベントをしているので、誰(shuí)が私のところに買(mǎi)いに來(lái)ると言っていますか」ミートスパンウェイの加盟店は記者に伝えた。

加盟店は、直営店の大規(guī)模な販促活動(dòng)に対抗するために、より多くの割引を自分で負(fù)擔(dān)することができません。美特斯邦威の加盟店は50~70%の割引率で米邦から仕入れ、運(yùn)賃や道具の費(fèi)用コストを加えると売上高の60%前後になる。1つの店舗の家賃はコストの15%を占め、デパートのカウンターならこの數(shù)字は18%に引き上げられます。7~8%の人員コストを加えて、加盟店が損益を85%割引したとき、もう利益の余地がありません。

これらの加盟店は他のブランドをうらやましがるようになった。カジュアルブランドのような森馬よりも96%の店が加盟店であるため、加盟者により重視され、より大きな優(yōu)遇條件を與えることができる。ソンマが加盟者に與えた仕入れ価格は販売価格の53%で、1億の仕入れ量であれば、米邦とソンマの加盟者の注文金額は400萬(wàn)違います。同時(shí)に、加盟者が一定の注文量を完成した後もポイントバックの激勵(lì)を與え、8%の業(yè)績(jī)補(bǔ)助金はさらに頻繁に加盟者に與えられる。

ミートスパンウェイの管理體製は加盟者に対する態(tài)度を決定し、その販売チームは直営店と加盟店の2つの部分に分けられ、直営店の販売會(huì)は業(yè)績(jī)と単門(mén)店の利益を?qū)彇摔工毪⒓用苏撙呜湁婴驌?dān)當(dāng)するのは業(yè)績(jī)指標(biāo)だけに気を取られ、加盟者の経営狀況を聞くことはない。これにより、加盟店端末小売店で商品や道具などの詳細(xì)をどのように陳列するかを指定する人は長(zhǎng)年いません。

これは、週成建がサプライチェーンの速度をどのように高速化するかにすべての精力を投入すると同時(shí)に、販売の速度が無(wú)視されていることを意味しています。

ブランドアップの困難

ミートスパンウェイはZaraサプライチェーンを模倣しながら、ブランドの模倣に成功しなかった。Zara、H&M、ユニクロなどのファストファッションブランドはトレンド層の中で依然として影響力を持っているが、美特斯邦威や傘下ブランドは今までファッションと関連していない。アパレル會(huì)社にとって、これはローエンドのイメージから抜け出すことができないことを意味している。ある意味では、これまで郭富城、週傑倫を代弁者として市場(chǎng)の急速な成長(zhǎng)戦略を獲得してもらい、今ではブランドのアップグレードの牽引役になっている。

昨年末、重慶解放碑新華國(guó)際美特斯邦威旗艦店が華麗に登場(chǎng)し、4000萬(wàn)元を費(fèi)やして建設(shè)されたこの店舗は4階建てで、経営麺積は4000平方メートル近く、ソフト?ハードウェアは全麺的にアップグレードされ、従來(lái)のローエンドのカジュアルブランドのスタイルを捨て、都市のファッション層を狙って、MoooMoo子供服、Taglineなどの米邦のアップグレードブランドを?qū)毪?、?guó)內(nèi)で最もハイエンドの位置づけとなった。店が最も豪華な美特斯邦威旗艦店で、リン?チーリンが代弁者として出席した。

しかし、この新しいシリーズの普及は、米邦內(nèi)部でも異なる意見(jiàn)に分かれている。一つは林志玲を代弁者とすることに重點(diǎn)を置いているが、もう一つはTaglineをより精密化した操作を望んでおり、端末は特色のある専門(mén)店を自成し、売上高は緩やかに成長(zhǎng)しているが、良好なブランドを形成している。最終的には、第一線(xiàn)のスターに迅速に販売を促進(jìn)する案で週成建の承認(rèn)を得て、この案を支持する管理層の多くも當(dāng)時(shí)郭富城、週傑倫を代弁者として招いた実行者で、彼らが最もよく知っているのもこのようなやり方だ?！负文辘猡浃盲皮い?、そんなにたくさんのことをしていた人もいます。そして、古いブランドは昇進(jìn)しないと言っていますが、その人たちは斷固としてリバウンドするのではないでしょうか。彼らは必ず最後までリバウンドします」。米邦のあるプロジェクトに參加した人は「グローバル企業(yè)家」に話(huà)した。

週成建は絶えず変化と進(jìn)歩を求めているが、美邦の會(huì)社の大部分の人は美邦ブランドの成功を頼りにして、それを新しいブランドにコピーしようとしている。當(dāng)時(shí)、米邦の「普通の道を歩まない」というスローガンと、週傑倫の代弁によって、このブランドは急速に人気を集め、注文量も販売量も急速に増加し始めた。ME&CITYを創(chuàng)立した後、米邦は極めて同じマーケティング手段を取って、米ドラマ「脫獄」の主演男ベントワースに來(lái)たのか？アール？ミラーさん。メディアと消費(fèi)者の注目を集めている。

しかし、ブランドの創(chuàng)意工夫の誕生から最終的な発売まで、時(shí)間的には1年もかかりませんが、一般的にはアパレルブランドの準(zhǔn)備期間はこの時(shí)間の3倍で、製品の位置づけからルートの普及までの完備した計(jì)畫(huà)を保証することができます。騒いだ後、製品自體の問(wèn)題が徐々に明らかになってきた。

最初は、ME&CITYの位置づけは美邦ブランドの中の都市シリーズであり、もともとの美邦ブランドは社內(nèi)でキャンパスシリーズに分類(lèi)されていた。初期のMC製品のロゴの下には、メトスボンベイのロゴもあり、同時(shí)にその販売ルートはメトスボンベイと同じルートを採(cǎi)用していた。メトスボンベイの店舗の一角でME&CITYの製品を見(jiàn)つけることができたが、定価が高すぎるため、消費(fèi)者はこの新しいブランドを受け入れることができなかった。

「アパレルブランドを低から上にするのは非常に難しい。Pradaが成功すれば、少し低いブランドMiuMiuを発売するが、自分より高いブランドは発売しない」。ある業(yè)界関係者は、「美邦もブランドを徐々に平行移動(dòng)させ、學(xué)生服を別のブランドで作るべきで、美邦に新しいブランドが學(xué)生服であることを受け入れることができる」と話(huà)しています。

週成建もメディアでME&CITYの発展における自分の誤った決定を率直に認(rèn)めたことがある。高すぎると大店モデルの失敗が予想されていますが、ME&CITYに決定されました。

2009年に20億元の目標(biāo)を販売したが、結(jié)局3億5000萬(wàn)元しか売れなかった。2010年になると、周成建は美特斯邦威とMe&Cityを2つの事業(yè)部に分け、ME&CITYのためにデザイナーからチャネルプロモーションまでのチームを獨(dú)立させた。2011年、ME&CITYは損益を自負(fù)する必要があるため、ME&CITYは大金を招いて大物を推薦する広告普及をキャンセルしなければならず、服裝の詳細(xì)と製品構(gòu)造の上でより最適化し、ルートの上でもともと赤字の多い大きな店を閉鎖し、麺積の小さい店の形式に変えなければならなかった。この戦略はME&CITYの業(yè)績(jī)を改善したが、內(nèi)部関係者によると、2011年のME&CITYの業(yè)績(jī)は依然として赤字だった。

通常、新しいブランドの育成期間は3年で、3年の期限が來(lái)ると、週成建も座れなくなります。內(nèi)部関係者によりますと、ミートスパンウェイはまたME&CITYとミートスパンウェイの2つの事業(yè)部を統(tǒng)合する計(jì)畫(huà)だということです。「これはME&CITYにとって良いことではありません。米邦に比べて販売量が小さすぎて重視されないからです」。今回の合併は、様々な人事上の「揺れ」をもたらすに違いない。

ブランドのアップグレードが中國(guó)企業(yè)にもたらした挑戦は、ブランド運(yùn)営をより細(xì)かく行うことができるかどうかにある。週成建がこの麺でもっと向上したくないわけではないが、過(guò)去の成功はチームに多くの障害をもたらした。ミートスパンウェイも絶えない試みをしている。アメリカとアメリカのファッション協(xié)力の需要は突破したが、いくつかのプロジェクトをした後、アイデアがあっても役に立たない。美特斯邦威のスタッフはオーミファッションが提案した案を賞賛していますが、実行するときは役に立たない。このアイデアは前の彼らの実行の慣性に反しているからです?！副摔椁悉长欷?00億できると思っているのに、どうして100億をできなかった人のアドバイスを聞くの？」內(nèi)部社員はこのような考えが會(huì)社では主流だと思っています。

一方、米邦の社內(nèi)の雰囲気も全體的な向上の可能性を阻害している?，F(xiàn)在、アメリカ國(guó)內(nèi)で唯一総監(jiān)職を持つ外國(guó)人は「祺」ブランドのフランスの設(shè)計(jì)総監(jiān)で、彼は小さなチームを率いて設(shè)計(jì)創(chuàng)意を行っているが、管理層には屬していない?，F(xiàn)在の経営陣の中では基本的にメトスボンベイの元老従業(yè)員です。

交差點(diǎn)

米邦內(nèi)部には立ち止まった擬いがあるが、電子商取引の試み、多ブランド戦略の探索、米邦の様々な動(dòng)作は、週成建が絶えず「変化を求める」企業(yè)家であり、自分が犯した過(guò)ちを非常に率直に反省したいことを示している?！笁浠蚯螭幛搿工伪翅幛摔稀⑦L成建が成功を極度に望んでいるマッピングがある。

「週成建自身も心の中でよく知っています。美特斯邦威の競(jìng)爭(zhēng)力があまり向上しなければ、必ず二三線(xiàn)市場(chǎng)に押し込まれます」。週成建に近い米邦の従業(yè)員は、「彼はブランドが向上しているかどうか、管理システムが向上していないかどうかを焦っている。継続的に美特斯邦威は一線(xiàn)の都市で多國(guó)籍企業(yè)にエッジ化され、彼が最初に佐丹奴を倒したように、後で彼を倒す人もいるだろう」と話(huà)した。

週成建はメディアの取材を受けた際、米タスポウェイが決定を下す際に「民主集中製」を採(cǎi)用することが多いと述べたことがある?！钢笇?dǎo)者は、多くのことを知らないことができますが、誰(shuí)が正しいか、誰(shuí)が間違っているかを見(jiàn)分けることができなければなりません。3つの5つの観點(diǎn)の中から、どれを主とするか、あるいはその中からそれを引き離して、一つの観點(diǎn)になって、どうするかを指導(dǎo)しなければなりません。これは指導(dǎo)者が持っていなければならない能力です。そうしないと、仕事ができるはずがありません」しかし、この點(diǎn)では、週成建が急進(jìn)的すぎる戦略をしようとしたとき、內(nèi)部から反対の聲が出にくいのではないでしょうか。音。

週成建は最高の効菓を追求するために特にお金を惜しまない。2010年初め、美特斯邦威南京東路旗艦店が改裝され、5月にはユニクロが南京東路地下鉄口に旗艦店をオープンした。會(huì)社は人をユニクロの店に派遣して見(jiàn)た後、すぐに美特斯邦威が新しく改裝したばかりの店を再改裝した。

ミートスパンウェイの管理者は、在庫(kù)率を5%以下に抑える案を提出したが、週成建は會(huì)社が販売量の増加をサポートするためにより多くの商品を備蓄することを望んでいる。この人に反対意見(jiàn)を出された後、「周さんはもう少しでコップを持って彼を壊すところだった」。米邦の內(nèi)部従業(yè)員は言った。この人は間もなく會(huì)社を離れ、彼が去った後、米邦の在庫(kù)率はすぐに40%に増えた。しかし、周成建は教訓(xùn)を吸収しておらず、傘下の電子商取引サイトの邦購(gòu)設(shè)立當(dāng)初、同社はAMPMのブランドをネット販売に特化したブランドを創(chuàng)設(shè)した。當(dāng)時(shí)、ルートはまだ配置されていなかったが、この新ブランドは3億の商品を生産した。

週成建もいい考えを持っていますが、実行するときは様子が変わりました。邦買(mǎi)の分離は米邦內(nèi)部の構(gòu)造問(wèn)題を示している。當(dāng)時(shí)、邦買(mǎi)は獨(dú)立した事業(yè)部を設(shè)立し、彼に供給し、獨(dú)立した売上高を生んだが、邦買(mǎi)に屬しており、本來(lái)のシステムとは関連がない。商品管理は加盟店と直営店に商品を分けると、自分のKPIに計(jì)上できるため、販売が正常に行われない問(wèn)題が発生します。

ある美特斯邦威の離職幹部は、週成建のいくつかの大口だが誤った決定は、基本的なビジネス考量から大きく逸脫しており、いくら稼ぐか、いくら弁償するかよりも、このプロジェクトが十分な風(fēng)光を持っているか、メンツを勝ち取ることができるかどうかを気にしていると考えている。

しかし、週成建の専制はまた彼の下の人が彼の要求を一時(shí)的に満たすためにいろいろな方法を出した?！钢埭丹螭袢蘸螝荬胜韦预盲郡韦虬k見(jiàn)します。1週間もすると、報(bào)告書(shū)を持って彼に報(bào)告する人がいて、彼の観點(diǎn)が正しいことを証明します」。

幸いなことに、週成建の変化を求める意識(shí)は米邦がこの危機(jī)を乗り越えるのを助けることができるかもしれない。昨年、米邦の高在庫(kù)問(wèn)題を解決するために、オンラインで割引消化を行ったほか、米邦は下半期から新製品の注文量を大規(guī)模に減少させたため、昨年、米邦の在庫(kù)量はこれ以上一気に大規(guī)模に上昇する狀況はなかった。

「週成建の學(xué)習(xí)速度は速く、週に一度彼と話(huà)をするとき、彼が新しい進(jìn)歩をしていることに気づきます」。週成建に近いある人は、「彼は毎週自分が下した決定に対して新しい擬問(wèn)と思考を持っている。これは管理者が會(huì)社のリズムに対する把握であり、彼がどのようにこのリズムを把握するかにかかっている」と話(huà)した。