ある國(guó)有企業(yè)のベテランとチャットし、國(guó)有企業(yè)がどのように電子商取引プロジェクトを運(yùn)営するかについて言及しました。

実は、この問(wèn)題について長(zhǎng)い間考えています。ウォルマート市場(chǎng)部で中國(guó)B 2 Cプロジェクトを推進(jìn)しています。アメリカのウォルマートはB 2 Cを運(yùn)営しています。アメリカのウォルマートは03年にB 2 Cの運(yùn)営に本格的に力を入れました。

実際には、アメリカのウォルマートB 2 Cのやり方は、その伝統(tǒng)的なオフラインの「本部集権制」のモデルを踏襲しながら、各店舗に參加させ、能動(dòng)性を発揮し、參加感を強(qiáng)め、B 2 Cの業(yè)務(wù)全體が単店と衝突するだけでなく、資源補(bǔ)完を形成し、新興のネット販売ルートを通じてビジネスエリアの顧客忠誠(chéng)度とサービス効率を向上させ、さらにコストを低減し、新しい快速反応メカニズムを構(gòu)築する。

この點(diǎn)から見(jiàn)れば、中國(guó)の伝統(tǒng)産業(yè)はずっと討論しています。いわゆる「衝突」は本社が「怠けない」ことにあります。そして運(yùn)営思想においては、伝統(tǒng)産業(yè)ではないB 2 C運(yùn)営者に縛られています。加盟店と直営店を直接にB 2 Cプラットフォームの建設(shè)と運(yùn)営に參加させるのではなく、このようなインターネット関係者の慣性運(yùn)営構(gòu)想は「人為的衝突」を引き起こしています。

ですから、個(gè)人的には衝突を解決する一番いい方法の一つは、衝突を受けた各當(dāng)事者が衝突を発生するB 2 Cプラットフォームに參加することです。

これは実は簡(jiǎn)単な技術(shù)で実現(xiàn)できます。つまり中央集権の「単店」サプライチェーンシステムです。

通俗的に言えば、各地域や都市の店舗は自分の違いによって商品を選択し、寫(xiě)真を撮って、標(biāo)準(zhǔn)商品のパラメーターに自分の特色を加えて説明し、B 2 Cプラットフォームもオフラインのカスタマーサービスと連絡(luò)先を表しています。

すべてのオフライン自體はビジネスエリアの人の特徴によって差別化されています。もちろん、これらの違いは標(biāo)準(zhǔn)化された店舗の內(nèi)裝、商品構(gòu)造、顧客サービス、配送システムをベースにしています。彼らの違いは商品構(gòu)造と販促方式が多く、また一部の商品の価格基準(zhǔn)が少し違っています。顧客サービスは標(biāo)準(zhǔn)の下で差ができています。各店の店長(zhǎng)も中で大きな役割を果たしています。

だから、ウォルマートはネットの運(yùn)営過(guò)程で、良い運(yùn)営技術(shù)の訓(xùn)練があれば、すぐにこのルートの特徴と販売パターンに適応します。そして、このような効率的な販売モデルのために、ラインを持って注文した店の売上が伸びていくことに積極的に協(xié)力します。

本社はB 2 Cプラットフォームを普及させる時(shí)に、伝統(tǒng)的なメディア宣伝費(fèi)用を投入して各店と同じように普及費(fèi)用を負(fù)擔(dān)することができます。このようなB 2 Cをラインオフの販売サポート方式の一つとして宣伝することもできます。

本部がもっと多い時(shí)はやはり「サポートとプラットフォームの役割」でB 2 C電子商取引プロジェクトを運(yùn)営しています。このように衝突して自然と共生共存の新しいルート関係に発展し、ルートとの関係を強(qiáng)化し、加盟店、ディーラーの忠誠(chéng)度を高め、直営店の積極性と情熱を強(qiáng)めます。

既存の伝統(tǒng)的なブランドによって電子商取引のネット販売に進(jìn)出すれば、最大の影響と大きな反応を受けたのはこれらの店長(zhǎng)達(dá)です。経験と人材が蓄積されていない時(shí)、多くの伝統(tǒng)的なブランドの商店のB 2 Cはこのような狀況で形成され運(yùn)営されています。

まず本社で電子商取引部を設(shè)立して、B 2 Cの人材を発掘してチーム運(yùn)営を擔(dān)當(dāng)します。商品の選択、寫(xiě)真撮影、ウェブサイトの建設(shè)、商品の棚、物流配送などを含みます。もちろんこれらの仕事と既存のオフライン店は多すぎる関係がありません。多くのオフライン店は自分が販売しているブランドがネットで作った店舗を知らないです。

このように相対的に分離された二つのシステムでは、このような衝突はもちろん避けられない。

実はこのようなやり方は伝統(tǒng)的なビジネスのやり方に少し背いています。私が參加したディーラー大會(huì)では、本部とディーラーや直営店、加盟店の店長(zhǎng)たちはいつも進(jìn)退と生死の一致を示しています。

しかし、電子商取引の分野では、このような「共に進(jìn)退し、生死を共にする」のは影がなくなったようで、かえって運(yùn)営面で知らず知らずのうちに対立関係を形成しています。このような現(xiàn)象は本來(lái)、伝統(tǒng)ブランドの深い反省を呼び起こす必要があります。

伝統(tǒng)ブランドがB 2 Cを作るのは、既存のルートを革命する運(yùn)命ではないと思います。これは新興のB 2 Cサイトと違って、「伝統(tǒng)的なラインの下店の風(fēng)呂敷がない」といいます。悪いと言えば、「オフラインの資源と家財(cái)がない」という前提のもとで、彼たちは「革命家」としての姿勢(shì)を見(jiàn)せて、自分の利益と発展の機(jī)會(huì)を勝ち取らなければなりません。

伝統(tǒng)的なブランドの商店もこのような考えに左右されるならば、最后の結(jié)果は“自分の命を変えました”かもしれません。

衝突の背景とこのような背景の原因を明らかにしたら、解決の道はまた前に述べた「衝突を解決する一番いい方法の一つは、衝突を受けた各當(dāng)事者を衝突のプラットフォーム（B 2 C）に參加させることです」に戻ります。