近日、中國(guó)

「現(xiàn)在80、90後はファッション消費(fèi)の主體となり、彼らのショッピング理念は世代によって全く違っています。

彼らの買い物

このような高速消費(fèi)の理念に対して、消費(fèi)者のニーズをどう捉えるかが重要になります。

伊藤忠中國(guó)グループ有限公司の中國(guó)繊維グループの大塚丈二會(huì)長(zhǎng)は、良い商品を生産すれば売れる時(shí)代は終わったと考えています。消費(fèi)者のニーズを的確に察知し、合理的なものを構(gòu)築していく必要があります。

中國(guó)服裝協(xié)會(huì)の副會(huì)長(zhǎng)で、深セン歌力思服裝実業(yè)有限公司の夏國(guó)新會(huì)長(zhǎng)は、消費(fèi)者の変化に頭が痛くなり、変化が速く、需要が多様化しています。

昨年のジャージの大量在庫(kù)、滯積は、「予測(cè)を通じて市場(chǎng)をコントロールしようとした」という前車の鑑だった。

服裝製品の平均ライフサイクルは3ヶ月しかないので、大規(guī)模生産と在庫(kù)は賢明ではないです。

夏國(guó)新説によると、服裝業(yè)には多くの種類、大きな量が含まれており、迅速に顧客を満足させたいと考えており、大量生産によって貨物を積み上げることによって実現(xiàn)することはできません。

小ロット生産原材料備蓄

服裝業(yè)界は注文のパターンからバイキングのスタイルに変えなければなりません。

夏の國(guó)は新しい飲食業(yè)を例にとって、彼は飲食業(yè)には二つのモードがあります。一つは注文式で、一つはバイキング式です。

注文のパターンはテーブルを囲んで注文し、何か注文したら何を食べます。料理が美味しいなら、みんなに先を爭(zhēng)って食べられます。おいしくないなら、そこに殘します。

ビュッフェモードは各種の料理を少しずつ置いて、多く取ったら生産して、すぐに需要を補(bǔ)充します。

ビュッフェモードでは同じものを食べてもいいです。レストランは絶えず提供しています。一部の料理は全然食べたくないかもしれません。もう生産しません。つまりストックはお皿の上のものです。浪費(fèi)しないです。

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このような変化をどう実現(xiàn)するか？夏國(guó)新氏は、「バイキングモード」はチェーンの供給管理に依存しているという。

まず前期の小ロットの生産を行い、後期の大量生産を準(zhǔn)備する必要があります。

準(zhǔn)備は事前に服を生産するのではなく、サプライチェーンの力を借りて原材料の準(zhǔn)備をします。

これは実際には、製品設(shè)計(jì)から後のサプライチェーン全體の管理問(wèn)題、すなわち、遅延生産設(shè)計(jì)の問(wèn)題です。

このモードによって、迅速に在庫(kù)を補(bǔ)うことができます。同時(shí)に大量の在庫(kù)をもたらさないこともできます。

バイキングのように、周期の長(zhǎng)いものを使ってバイキングを作ることはできません。遅延が必要です。半製品を作って置いて、食べる時(shí)はいつでも溫めてください。

「バイキングモード」は、サプライチェーン全體を上から下に統(tǒng)合する必要があります。

夏國(guó)新説によると、統(tǒng)合はすべて自分でするのではなく、サプライヤーと戦略的な協(xié)力関係を構(gòu)築し、世界的な視野を確立することです。

どの會(huì)社、どのサプライヤーがここで一番品質(zhì)がいいですか？スピードが速いので、彼と戦略的なパートナー関係を構(gòu)築し、時(shí)間のロックと供給量の承諾を通じて、リスクを共有し、利益を共有する共通認(rèn)識(shí)を達(dá)成します。

製品の差異化がますます小さくなる。

北京交通大學(xué)EMBA教授の葉峰さんによると、服裝企業(yè)は産業(yè)チェーンの整合、生態(tài)圏の整合、変異圏の統(tǒng)合をうまく処理する必要があるという。

服裝産業(yè)は分散から集中に向かっています。大きな企業(yè)はますます巨大なボスを形成し、小さな企業(yè)は生命力が強(qiáng)く、將來(lái)は「象」と「アリ」が一緒に存在する時(shí)代になると彼は考えています。

大企業(yè)にとっては、二つの戦略選択があります。一つは多角化経営、二つは無(wú)境界拡張です。

大企業(yè)は買収、合併、再編などを通じて自分を強(qiáng)くする一方、小企業(yè)は機(jī)會(huì)があればやる。

鄭州領(lǐng)秀服飾有限公司の陳勇斌総経理は「企業(yè)のモデル構(gòu)築はまず位置づけがあり、その後、位置づけによって製品、価格、ルート、普及などの內(nèi)容に拡張し、最終的には企業(yè)自身に適した獨(dú)特なモデルを構(gòu)築することができる」と述べました。

実際に商標(biāo)を外してから、製品の差異化はますます小さくなりました。

百麗グループの社長(zhǎng)盛百椒は、百麗の核心競(jìng)爭(zhēng)力は製品ではなく、サプライチェーンの管理モードにあります。百麗は非常によく売れています。販売量が非常に大きいです。

ZARAなどの「クイックファッション」の成功はここです。パターンが正しくなり、スピードが上がったら、同じように新しい価値が得られます。