時間が限られています。ここ數(shù)年の有名なM&Aを簡単に振り返ってみます。皆さんはどの角度からどのような関係がありますか？

前の2年間の有名なケースで、中國の動向はphenixを買収するいくつかの明確な意図があります。一つは日本市場の影響力を増やすことです。

第二に、phenixは日本で長年の技術の蓄積があり、この技術の沈殿はとても貴重です。

第三に、彼らはスキー、アウトドア用品という商品で、ちょうどkappaの不足を補うことができます。

もう一つは麥考林です。彼らはネットマーケティングの能力を得ることができます。これはもっと重要です。実際にこのものをネットに運ぶには、やはり一定の知識が必要です。

百麗は森達を買収して、これはその製品ラインを豊かにして、異なっている位置付けに対して、異なっている設計。

中國の話をしていますが、最近は海外のM&Aがあります。このM&Aは國際市場でどう考えていますか？

PVH傘下にはCKがあり、PVHは2010年5月に一つの會社を買収し、買収時の目標は二つあります。一つはその1株當たり利益の増加であり、資本市場によくある買収駆動要因でもあります。もう一つはこの相乗効果に関わると、今後ますます相乗効果という言葉が聞こえてきます。

前のいくつかの話は上場會社が買収するということです。

後は簡単に振り返ってみます。最近の服裝業(yè)界では非上場企業(yè)の買収を行っています。例えば、百麗が発売される前に、自分の服を買います。

2000年の資本市場では、多くの研究報告書を書いています。その中で寶姿は一つとして賞賛されました。実際には中國企業(yè)にとって、ハイエンドの婦人服市場でどのようにずっといいリードを維持できるかは、ルートの管理能力にとって不可欠です。

もう一つのことがあります。このことは成功した合併とは言えません。あるいは成功した買収と言って、買収に注意してください。買収だけではなく、合併の概念もあります。

2007年までに體育産業(yè)チェーンの上に二つの「ビッグマック」がありました。一つは百麗傘下のスポーツ用品販売店です。當時は約1000店ぐらいありました。もう一つのスポーツ用品販売店は臺灣系企業(yè)です。寶盛グループ傘下のチェーン店は3500店に達していました。二つのスポーツ用品販売店に直面すれば、我が國には4つの地區(qū)の大手販売店があります。その時に合併を試みました。2，すべての家の個人の財産について、すべて1つの絶対的な付加価値です。

なぜですか？前の各家庭はそれぞれ自制していましたので、いったん協(xié)力すれば、上流と下流の交渉力に対して明らかに強くなります。

以下は簡単にまとめてみます。合併や買収は皆さんとどのような関係がありますか？比較的に明らかな駆動要因だと思います。第一、二年は主に規(guī)模の要素です。多くの企業(yè)家は自分の家族のビジネスの市場化を実現(xiàn)したいです。その流動性を作って、自分の資産が社會全體に認められます。一番いい方法は実際に上場します。しかし、中國は今まで國內(nèi)で上場したいなら、この敷居が高く設定されています。

客観的に皆さんに申し上げますと、この企業(yè)は五千萬の純利益もないなら、証監(jiān)會であなたを先に審査し、一億を突破した後、或いは一億ぐらいです。今から見れば、彼らは楽に見えます。もちろん、ある企業(yè)の規(guī)模があまりないから、上場したのです。これらの要素は言わないでください。

ですから、合併によって、必ずしも買収とは限らず、合併によって規(guī)模を適當に大きくすることができれば、皆様がもっと早く資本市場を獲得することを重視して、非常に良い助けになります。

また、企業(yè)にとっては、やはり先ほどお話ししたルート屬性とブランド屬性の問題です。

最近のこの二年間は明らかに駆動しています。実はブランド運営のアパレル企業(yè)です。店舗、ディーラーのコントロールに対して、もちろん別の動きもあります。ディーラー自身はブランドのキャリアから離れて、単獨でディーラーとして小売店としての地位で合併を実現(xiàn)しています。

ブランドの屬性とルートの屬性については、アメリカの過去、2005年以降のデータを共有します。

みんなはこの図を見てください。中間の黃色の部分は、海外の小売企業(yè)や百貨店と呼ばれています。あるいはスーパーのブランドがあります。例えば、ウォルマートの目的は自分のルートメーカーのコントロール能力を借りて、彼自身が自分のブランドを引用することになります。

だから中間に見た市場シェアは、実際には3%近く上昇しています。上昇したこの3%は実は弱いブランドが3%を失った市場です。

第二に、私たちが観察したのは、アメリカ市場において、アメリカのアパレルブランドの観點から言えば、どの企業(yè)も市場シェアとして2.5%を超えていません。長年、このような飽和市場は、なぜ一番大きいと言っても、これだけの大きさです。

特に明らかな誤りを犯していないなら、他の人が店舗の位置を奪い取ろうとするビジネスはそんなに簡単ではありません。これはアメリカの飽和した市場の特徴です。

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みなさんへのヒントは何ですか？中國市場が飽和狀態(tài)になる前に、あなたは場所を奪って奪い取ることができます。奪うべきところを奪ったら、市場は飽和狀態(tài)に入ります。市場で分けられた利益構造はこのように漂っていくかもしれません。

もちろん先ほど言ったのはブランドです。ルートに対する屬性です。

他にもいくつかの駆動要因があります。例えば、先ほど述べた豊富な製品ラインについて、研究開発能力について言及しました。ネットマーケティングの能力については、協(xié)同効果については、1、1、2を多く話してください。協(xié)同効果は1＋1が2より大きいです。1＋1が2より大きいです。

また相乗効果はもう一つの購買があります。例えば、kappaはphenixを買収する時、kappaはphenix製品の購買に対して真面目に研究したことがあります。これを購入するだけで、phenix、特にスキー製品及びその他の製品にコストの低減を実現(xiàn)できるという協(xié)働効果は非常に明らかです。

最後の一つは1株當たりの利益の増加であり、これは非常に一般的な上場企業(yè)の買収の駆動要因である。

簡単にM&Aの中の注意事項を言います。見積もりはもちろん、評価方法はすべて本化されています。簡単に言ってください。M&Aの中の注意すべきものを見ました。一つは権利區(qū)分が明確にされています。私達はかつて比較的失敗したものは何ですか？比較的大きな買収者と被買収者です。買収者はいつも現(xiàn)金ではなく、あなたを買いに行きます。

ある事件は小売業(yè)で、買収された者は元のブランドの所有者であり、一定の企業(yè)規(guī)模がありますが、交渉中及び交渉後の長い間、財権の財務管理能力についてはよく分かりませんでした。買収された方の財務権はずっと引き渡されていません。雙方は將來の業(yè)績の伸びについてなど、いくつかの矛盾が生じて、大株主がお金を出した方が本當に買収された方の會計狀況を見たくないです。

もう十分なデューデリジェンスをします。一つの事件は実際には雙方の信用度が足りないということです。買収された方や販売された方は、自分の企業(yè)の當時の大きな歴史を説明していますが、実際には買収側もよく知っています。

この點は買収の過程で、専門機関にできるだけ助けを求めます。

もう一つの専門機関は弁護士です。弁護士はこの面でも重要な役割を果たします。先日もう一つの事件を聞きました。ちょうど服裝企業(yè)のケースです。大株主と二株主の紛爭、大株主、二株主は長年協(xié)力して十數(shù)年の歴史を超えています。

第三のポイントを提示してください。この間、服裝企業(yè)の友達とチャットしました。彼らも合併の問題について話しました。雙方の合併はそれぞれの企業(yè)価値に基づいて合併しますが、その中の一方が最終的に明らかにした価値はそんなに大きくないです。どうすればいいですか？自分の評価を調整する?yún)^(qū)間を殘してください。

私達の中金はある企業(yè)に投資しました。當時はロンドンの上場企業(yè)の下市を手伝っていましたが、下市してからは二つの企業(yè)が合併して、実際に買収された側のその後の成長は當時の買収交渉の時ほど良くなかったです。どうすればいいですか？當時は十分な空間を殘しました。

當時、この企業(yè)に投資した大株主は、買収された側と同じように吸収合并され、さらには両社が合并して株式調整の余地を殘しました。將來の業(yè)績によって、二次元株主の調整を行いました。これは08年です。去年までの株価はさらに調整されています。

買収合併後の統(tǒng)合は、実際には多くの努力が必要です。

もう一つは買収された側の激勵メカニズムであり、一部の激勵メカニズムも必要であり、現(xiàn)金を持って相手を完全に排除するこれらのやり方は前の年より多く見られました。しかし、ここ數(shù)年、相手を一掃した後、殘りの資産表現(xiàn)はますますお金の価値がないことを発見しました。

それに買収後に可能な統(tǒng)合が向上します。

國際的によく使われている操作方法は古典的な製品ラインです。kappaはphenixを買収する時、いくつかの製品ラインを切ってしまいましたが、なぜ製品ラインを切りましたか？多くの製品ラインが単獨で見に來たらお金を儲けません。またある製品ラインはターゲット顧客群に対して同じです。

ですから、財務的にはお得です。これは國際的によく見られる操作方法です。

経典の製品ラインを含んでから、市場で普及できる人員、研究開発の上で、とてもいい財務上の利益が現(xiàn)れます。

また、全體の統(tǒng)一購買システムは、コストに大きなライバルを反映させるに十分です。

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店の効率を高めます。例えば、新商品を開発する場合、日本のphenixを買収した後、phenixの商品は冬のスキーウェアに多く反映されています。この製品が中國大陸地域に導入されると、夏の製品ラインが足りないということです。店の利用が十分ではないですが、夏の年齢に使えるアウトドア製品を開発することができます。