フィール?ナイトは伝説的な人物です。

1972年にナイキ會(huì)社を創(chuàng)立し、迅速にそれを世界スポーツ用品業(yè)界のトップブランドにしました。

さらに重要なのは、ナイトが前世紀(jì)80年代に推し進(jìn)めた「軽資產(chǎn)運(yùn)営」のモデルは、今や世界のスポーツ用品ビジネスの主流となっている。

たとえ百年の歴史を持つ伝統(tǒng)的なスポーツブランドであっても、ナイキに追いつけるような生き方を選ばなければならない。

これに対して、フェルト?ナイトは「ナイキを打ち負(fù)かす唯一の方法は全面的で正確に私たちを模倣し、異なる點(diǎn)を見つけて個(gè)々に撃破することだ」と述べました。

1992年、中國(guó)の優(yōu)秀體操選手李寧は自分の名前でスポーツ用品會(huì)社を創(chuàng)立しました。中國(guó)のスポーツ用品産業(yè)は「ブランド化」の発展段階に入りました。

しかし、最初の10年間で、多くの中國(guó)のスポーツ用品メーカーはナイキの「ライトアセット運(yùn)営」モデルの重要なOEMパートナーであり、そのために、優(yōu)れた製造技術(shù)を持つOEM工場(chǎng)が誕生しました。

東南沿海の福建省晉江市には3000近くの靴類の生産企業(yè)があり、従業(yè)員は30萬(wàn)人を超え、年間6.5億足の靴を生産しています。

その中で、面積は38.8平方キロメートルしかない陳_鎮(zhèn)は中國(guó)ひいては世界で一番主要な運(yùn)動(dòng)靴の生産地です。

今、晉江から來(lái)た安踏、361°、喜得龍、デル恵、ジョーダン、金萊克などのブランドはナイキに対する模倣によって迅速に中國(guó)本土のスポーツ用品市場(chǎng)の重要な競(jìng)爭(zhēng)者に発展しています。

フェルト?ナイトが言っているように、世界のスポーツ用品業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)はますます「ナイキモード」に近づいています。

李寧、安踏をはじめとする中國(guó)本土のスポーツ用品企業(yè)も同様に「軽資産運(yùn)営」を追求している。

ナイキを超えることはますます困難になるという意味です。

この判例は「ナイキモード」及びアン踏會(huì)社の発展戦略を分析することによって、フィール?ナイトが設(shè)けた迷走局、アン踏會(huì)社がいかに「ナイキ化」を超えて生きていくかを期待します。

ナイキの「軽資産運(yùn)営」モデルのいわゆる「軽資産運(yùn)営」モデルは、製品の製造と小売販売を委託し、自身は設(shè)計(jì)開発と市場(chǎng)普及などの業(yè)務(wù)に集中しています。市場(chǎng)普及は主に製品スターによる推薦と広告の方式を採(cǎi)用しています。

「軽資産運(yùn)営」モードは會(huì)社の資本投入、特に生産分野における大量の固定資産の投入を低減し、これによって資本収益率を高めることができます。

ナイキは20世紀(jì)80年代初めに「軽資産運(yùn)営」を開始しました。當(dāng)時(shí)は世界の製造業(yè)が発展途上國(guó)に移転するピークの時(shí)期でした。

アメリカ市場(chǎng)では、スポーツ製品がプロ選手から大衆(zhòng)市場(chǎng)に転向し始めました。

ナイキは市場(chǎng)変革のリズムをつかみ、「軽資産運(yùn)営」のモデルでアメリカのスニーカー市場(chǎng)の伝統(tǒng)的なビジネスモデルを変えました。

産業(yè)チェーンの角度から見れば、ナイキは「ライトアセット運(yùn)営」のモデルにより、産業(yè)チェーンの両端をより良く整合し、その核心內(nèi)容は以下の通りである。第一に、製品開発ナイキは1980年に研究開発実験室を設(shè)立し、リーダーのトム?マグワークは北極海床の沈殿物工事を補(bǔ)修する「コアシステム」に參加したことがある。

ナイキ社の研究開発実験室は生化學(xué)と生理學(xué)の専門家で構(gòu)成されており、マクワク氏はかつて「私たちの仕事は生化學(xué)と生理學(xué)で人類の活動(dòng)を説明することです?！?/p>

1995年から、ナイキ會(huì)社は毎年5000萬(wàn)ドルを技術(shù)研究開発と製品開発の費(fèi)用として出しています。生物力學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)、化學(xué)、生理學(xué)など多くの角度から製品を研究しています。

會(huì)社はまた研究委員會(huì)と顧客委員會(huì)を設(shè)置して、訓(xùn)練員、選手、設(shè)備経営者、足病醫(yī)者と整體醫(yī)者などを招聘して、共同で各種の設(shè)計(jì)案、材料を?qū)彇摔筏?、人體工學(xué)によって運(yùn)動(dòng)靴の設(shè)計(jì)を改善することを目指しています。

ナイキ社も買収戦略を通じて、アメリカのテーターラ社（Tetra）などの新しい技術(shù)を獲得しました。同社はエアバッグ用の材料を?qū)熼Tに製造しています。これらの技術(shù)を使った減振シリーズの運(yùn)動(dòng)靴はナイキ社にとって80年代に光り輝くことが重要です。

製品の設(shè)計(jì)過(guò)程において、多くの詳細(xì)な監(jiān)視データがナイキ會(huì)社の製品性能向上に役立つ。

例えば、ナイキの実験室の資料にはバスケットボールのスタージョーダンとバーバリーの二人がジャンプ能力と著地方法などの要素の違いによって、それぞれが著地する時(shí)に足に必要な圧力の違いがはっきりと記載されています。

ナイキ社も消費(fèi)者情報(bào)へのフィードバックを非常に重視しています。一方、これは消費(fèi)者の好みを理解し、市場(chǎng)の変化を把握するのに役立ちます。

ナイキの「軽資産運(yùn)用」モードでは、高技能の研究開発と市場(chǎng)追跡システムは往々にして「スター広告」戦略によって遮斷されている。

実際には、「軽資産運(yùn)用」戦略自體は産業(yè)チェーンの付加価値の低い製造段階を放棄しているため、下流市場(chǎng)に基づく競(jìng)爭(zhēng)は競(jìng)爭(zhēng)相手に模倣されたり超えられたりしやすい。

そのため、ナイキの研究開発システムは単なる技術(shù)の仕事ではない。

あるいは、自慢できるビジネスギャグです。

ナイキ社の研究開発は一貫して一つの原則を守っています?！杆饯郡沥霞夹g(shù)研究開発に多くの心を使っています。悪い製品は絶対に人々の感情を呼び起こすことができないからです?！?/p>

ナイトは「正直でない商品ばかり売っていたら、みんないつか分かります」と話しています。

第二に、ビジネス戦略とマーケティングはよく知られています。ナイキのマーケティング戦略は業(yè)界の模範(fàn)とも言えます。

ジョーダン式スターの代弁策略であろうと、創(chuàng)意無(wú)限の広告であろうと、ナイキはいつも市場(chǎng)普及の過(guò)程で自分が活力に満ちた會(huì)社であることを表しています。ナイキの靴はどれも誘惑力が満ちています。

しかし、マーケティング戦略の再現(xiàn)性から言えば、単純なマーケティング手段は事実上最も模倣されやすく、この點(diǎn)は現(xiàn)在主流のスポーツ用品市場(chǎng)の普及方式から見られます。

「『マーケティング』という言葉を5文字で補(bǔ)助商品として販売する過(guò)程だけに定義したというのは、必ずしも良いことではないと思います。

フィール?ナイトは「私の目にはマーケティングが社會(huì)學(xué)に似ていると思います。

ナイキが一番成功したのは、人々が今何をしていますか？彼らの趣味はどこにありますか？私たちも當(dāng)時(shí)のすべての構(gòu)想を達(dá)成することができてとても光栄です。

ナイトはいつも一つの理念を持っています。他の人がいらない商品を売り出すのは不道徳な仕事です。

ナイキのマーケティング行為は、その製品に注目するだけでなく、ナイキ會(huì)社に何をしているかを常に注意してほしいとナイトは願(yuàn)っています。

1993年、ナイキはコカコーラと極品ウォッカの2社と共にアメリカマーケティング協(xié)會(huì)ブランド殿堂（Hall of Fame）の第一陣に入選した。

「ブランドの殿堂」という観點(diǎn)から見ると、ブランドとは「持続的に成功し、創(chuàng)造性が高く、開拓性が強(qiáng)く、大衆(zhòng)の生活形態(tài)に大きな影響を與え、全米企業(yè)が學(xué)ぶ対象になる」ということです。

フィール?ナイトがナイキのために簡(jiǎn)単にコピーできない文化を作ったことが分かります。

彼の観點(diǎn)は20世紀(jì)の50年代以來(lái)発展してきたマーケティング文化の観點(diǎn)に迎合しました。

マーケティングが商業(yè)の形態(tài)に與える教化的な影響については、マーケティングを中心とする會(huì)社であり、顧客を作る會(huì)社である。

このような変化の下で、利益自體がより副次的になり、お客様の満足度が會(huì)社の最大の挑戦です。

だから、いくつかの會(huì)社がナイキのマーケティング戦略を模倣していますが、良い市場(chǎng)予想が得られていないことを発見した場(chǎng)合、実際には多くの誤った情報(bào)を消費(fèi)者に伝えているかもしれません。

例えば、ナイキがマイケル?ジョーダンを中心としたバスケットボールシリーズの運(yùn)動(dòng)靴のイメージキャラクターに選んだ時(shí)、目標(biāo)市場(chǎng)の開拓に役立ちます。

しかし、ジョーダン本人も認(rèn)めなければなりません。サッカー界にどれほどの影響があるか分かりません。

第三に、グローバル経営は20世紀(jì)90年代の初期に、ナイキ社內(nèi)でしばしばこのような問(wèn)題を討論します。ナイキは一體どう自分を位置づけますか？

多國(guó)籍企業(yè)の役を演じるのですか？グローバル同質(zhì)化市場(chǎng)で統(tǒng)一的なイメージと製品を提供するのですか？それともグローバルな消費(fèi)形態(tài)會(huì)社になりますか？世界各地の好みと狀況によって、各地の違ったイメージと製品を慎重に設(shè)計(jì)しますか？

ナイキ社の管理者が考える問(wèn)題は、世界の消費(fèi)者が「同質(zhì)化」消費(fèi)意欲を持つ理論に基づいており、この論爭(zhēng)性の高い理論はハーバード大學(xué)のシオド?レーヴィットによって20世紀(jì)80年代初期に提出されました。

ライベット氏は、共通の消費(fèi)者認(rèn)識(shí)のある正常な市場(chǎng)は、商品の標(biāo)準(zhǔn)化の形態(tài)に向かっていると考えています。

科學(xué)技術(shù)はすべての販売活動(dòng)のために一定の基準(zhǔn)と同じゲームルールを確立しました。

レヴェット同質(zhì)化の観點(diǎn)を説明する一番いい例はコカコーラです。

ナイトは「ナイキ化」されていないところで、ブランドの裏の意味を本當(dāng)に知ることで、ナイキが世界で演じた役割を?qū)g感できると信じています。

我々は世界市場(chǎng)で成功するためには、明確に価値観を?qū)g行し、世界中に伝播しなければならない。

グローバル経営の本質(zhì)を理解する上で、日本の管理學(xué)者大前研一はフィール?ナイトに深い影響を與えました。

ナイトは彼を「本當(dāng)の天才」と思っています。

20世紀(jì)90年代初め、フェルト?ナイトは大前研一の『境界のない世界』（The Borderless World）を読み、啓発された。

大前研一氏は、國(guó)民の収入は26000ドルのところで消費(fèi)者は自然にグローバル化に向かい、これらのところの消費(fèi)者は品質(zhì)と価値を要求し、この製品はどこで作られたのかを気にしないと指摘しています。

そのため、世界の物事はすべて“世界の消費(fèi)者”の需要をガイドにします。

これは、多國(guó)籍企業(yè)が推進(jìn)している経済のグローバル化が、「本社管理の経営方式」を徐々に放棄し、「本土性、市場(chǎng)主導(dǎo)の政策執(zhí)行」に切り替えていることを意味しています。

大前研一氏は、會(huì)社が「革新的な蕓術(shù)を?qū)Wび直したい」と強(qiáng)調(diào)しました。彼は現(xiàn)代企業(yè)の文明があまりにも多くの盜作と売買のために、このような貴重な革新蕓術(shù)が流失したと思っています。

安踏：模倣から発展の過(guò)程を越えて、會(huì)社の発展の過(guò)程は陳_鎮(zhèn)運(yùn)動(dòng)靴産業(yè)の発展の一つの縮図であり、その中の極めて優(yōu)れた人でもあります。

1981年、丁和木（安踏グループ會(huì)長(zhǎng)を務(wù)めています）は人と組んで靴製造工場(chǎng)を設(shè)立しました。

1990年、丁和木は靴工場(chǎng)のパートナーと分家し、それぞれ別居しました。

1年後、安踏靴工場(chǎng)が設(shè)立されましたが、普通の家庭工場(chǎng)だけです。

當(dāng)時(shí)、中國(guó)のスポーツ用品市場(chǎng)が始まったばかりです。

丁和木の息子の丁志忠は北京から陳_に帰って家族の商売を整理して、そして必ず靴工場(chǎng)を大きくすることを決心しました。

しかし、技術(shù)、材料などの問(wèn)題で、最初の陳_靴業(yè)は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)で立腳できませんでした。

1993年から、安踏をはじめとする陳_運(yùn)動(dòng)靴産業(yè)は「內(nèi)」から「外」に転換し、多國(guó)籍企業(yè)のOEM生産運(yùn)動(dòng)靴を始めました。

海外注文は多くの晉江運(yùn)動(dòng)靴生産企業(yè)に原始資本の蓄積を完成させました。

多くの晉江製靴企業(yè)と違って、安踏會(huì)社は海外からの注文だけでなく、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)にも注目し、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の流通ルートの開拓に力を入れています。

丁志忠さんは「端末ネットワークは企業(yè)の生存のもとです。

安定した海外注文があれば衣食に困らない生活ができますが、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)も非常に巨大な市場(chǎng)です。この大市場(chǎng)で自分の位置を見つけるには、自分のネットワークを持たなければなりません。

1997年、安踏會(huì)社はVIシステムの建設(shè)を開始し、徐々に商標(biāo)認(rèn)識(shí)の使用を規(guī)範(fàn)化し、ブランド戦略を?qū)g施し始めた。

1999年、當(dāng)時(shí)30歳の丁志忠さんが安踏集団の社長(zhǎng)になりました。

就任當(dāng)初、彼は重要な決定をしました。中國(guó)國(guó)家卓球チームと協(xié)議し、世界チャンピオンの孔令輝を安踏ブランドのイメージキャラクターに起用しました。