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最近、記者は晉江対外貿(mào)易靴企業(yè)カレー盟靴塑有限公司が傘下の流水ラインの管理を変革し、「生産と販売の分離」の第一歩を踏み出したことを知りました。

カレー連盟以外にも多くの外國貿(mào)易靴企業(yè)がこの方面の準(zhǔn)備をしています。

企業(yè)主：浪費(fèi)を減らす規(guī)範(fàn)管理

記者によると、カレー連盟は現(xiàn)在6つの流水ラインを持っています。管理を便利にするために、カレー連盟の林耿煌総経理はこの前すでに3つの獨(dú)立した工場に分けました。各工場は2つの流水ラインの生産を管理しています。本部と工場の分離、財(cái)務(wù)の獨(dú)立採算の管理モードを?qū)g行しています。

「3つの工場の生産副総と提攜契約を結(jié)びました。これからは支社と協(xié)力して経営する方式で會(huì)社を経営します?！?/p>

林耿煌氏は記者団に対し、このような管理改革を行うのは主に生産コストを下げるためであると述べました。

聞くところによると、「生産と販売の分離」と言いますが、外國貿(mào)易型企業(yè)とブランド企業(yè)の違いはブランド企業(yè)の販売が必要で、対外貿(mào)易型の生産は注文を受けるだけです。

だから、もっとイメージ的に言えば、対外貿(mào)易型の工場が自分の「対外貿(mào)易會(huì)社」を開設(shè)したのです?；颏い?、生産副総経理が企業(yè)の加工工場を請け負(fù)ったのです。

今後、本社は受注だけを擔(dān)當(dāng)しますが、三つの生産副総は注文書を受けなければならないので、先に見積もりを提出して、節(jié)約したコスト會(huì)社は利益として、大きな部分を工場の管理層に譲渡します。

林耿煌氏によると、このように幹部を會(huì)社の経営に參加させてこそ、自分の空間を見せられるという。

これによりますと、カレー連盟は、節(jié)約した材料コストの40%を生産副総に譲渡し、生産副総自由にこの部分の資金の放出を支配しています。

「今は競爭がこんなに激しくて、管理に利益を求めるのは企業(yè)の突破口になったに違いない。

より良い管理を維持するためには、手足を手放すためのプラットフォームも與えなければなりません?！?/p>

林耿煌氏は、今回の管理上のイノベーションがカレーの同盟會(huì)社の発展に役立つことを期待していると述べました。

高管：より良いプラットフォーム

社長は生産管理の面でコストを節(jié)約できます。20%の利益を私に返してくれると言いました。

愛楽體育會(huì)社で10年以上働いている副総生産副社長の馬萬成氏は、先ごろ記者に語った。

「今の社長は自分にこのような安心心を與えました。発展の場ができたら、自分はきっとずっとサービスし続けます?！?/p>

このような観點(diǎn)があるのは馬萬成だけではない。

実際、多くの対外貿(mào)易靴企業(yè)の幹部はこのようなモデルに憧れています。

このような管理モードは高管にとってとてもいいプラットフォームです。きっと多くのコストを節(jié)約できます。人力資源だけで十分に見られます。

鴻綺軽工有限公司の生産副総梅凱龍氏は言う。

「今は労働者を買う現(xiàn)象がどれほど深刻なのか、みんなは知っています。毎年労働者を買って、最低の相場で計(jì)算しても2000元の支出が必要です。もし工場に500人がいれば、100萬円を支出します。

しかし、生産副社長が経営すれば、このお金は節(jié)約できます。

メケロンがこのように會(huì)計(jì)するのは根拠があります。

「副生産のほとんどは人脈があります。親戚でもないし、故郷です。みんな彼に従って働いています。

また、多くの工場では根本的に虛構(gòu)の職場があります。合併できます。前は會(huì)社から採用されたので、誰も他の人の飯碗を壊したくないです。殘しても大丈夫です。

しかし、自分が社長なら、もっとお金を稼ぐためには、もちろん別のやり方です。

梅凱竜は、ましてこのような管理モードは、高級(jí)管理者に良いプラットフォームを持たせて自分の能力を鍛えさせました。

それは自分のために働いています。それは自分の事業(yè)です。

企業(yè)にとって、コストを下げるだけではなくて、管理を規(guī)範(fàn)化して、チームを安定させて、多くの企業(yè)の主に生産管理の上での精力をも減らして、本當(dāng)に一挙に多いです。

専門家：ウィンの管理モード

対外貿(mào)易靴企業(yè)のこのやり方について、管理専門家の張錫民氏は、市場が一種の管理モードを生むように促しています。両者が公平な交渉である限り、それは実行可能な管理モードです。

外國貿(mào)易型の工場がこのような管理モードを?qū)g行するのは確かに多くないです。

張錫民は、これは対外貿(mào)易會(huì)社が大きな會(huì)社を作って自分の工場を開くように、対外貿(mào)易工場ができたら獨(dú)立して自分の対外貿(mào)易會(huì)社を作ることができると言いました。

「両者の間の財(cái)務(wù)関係が整理されさえすれば、両者の間は公平な交渉の結(jié)果であり、いずれの管理パターンにもその価値がある」

張錫民によると、ブランド企業(yè)は生産と販売の分離を?qū)g行して、市場で生産を規(guī)範(fàn)化し、生産を促進(jìn)するので、外國貿(mào)易型企業(yè)も注文書で加工工場を規(guī)範(fàn)化することができます。

カレー連盟のためにこのプロジェクトを?qū)g施した指導(dǎo)先生の華春雪さんは詳しいデータを使ってこのようなやり方の実現(xiàn)可能性を?qū)g証しました。

「財(cái)務(wù)の獨(dú)立採算、損益は自負(fù)していますが、高管達(dá)の給料はやはり企業(yè)が出すもので、本當(dāng)の請け負(fù)いではありません。

高管はコストを出す必要がなくて、工場の建物、設(shè)備、労働者はすべて企業(yè)ので、これは1つの既成のプラットフォームで、元からある管理をもっと良くすることができるのでさえすれば、企業(yè)の生産コストを下げて、浪費(fèi)を根絶して、超過の収入を得ることができます。

華春雪は記者に「財(cái)務(wù)は獨(dú)立して計(jì)算しますが、実際にはいろいろなつながりがあります。企業(yè)主の目的はただ望んでいるだけです」と説明しました。

例えば、靴1足は30元で、コストは26元です。そうすると、本社は自分の分工場に少なくとも27元の価格で注文して、工場に一定の利益空間があります。

華春雪は、両方の利益のために、このモデルの実現(xiàn)可能性を保証していると述べた。

「一つの工場を想定して、一つのラインは年間20萬の材料コストを節(jié)約できます。そのうち8萬はこの工場管理幹部の超過収入です。

生産副総級(jí)は少なくとも數(shù)萬の賞金を獲得できます。中間層の幹部は1萬人以上に分けられます。末端幹部も7、8千人います。

これは幹部にとっては、実際に多くの収入を得ています。まして工場は一つの生産ラインだけではありません。

一年の利益を加えて分けると、一つの生産副総年度からの余分な収入は少なくとも十?dāng)?shù)萬もあります。転職よりも確実です。

華春雪は最後に表します。