ナイキ、アディダス、李寧など國(guó)內(nèi)外の大手に押されて崩壊寸前の會(huì)社です。スポーツと娯楽を通じて、スポーツとファッションの間に青い海への橋を架けて、再生と高速成長(zhǎng)を遂げました。売上は2002年から1000萬(wàn)元余りで、2006年には一気に10億元を突破しました。

新しいブルーオーシャン市場(chǎng)の中で急速に成長(zhǎng)して、この中國(guó)からの速い會(huì)社は全世界の資本の大きいワニのモルガン?スタンレーの関心を引きつけて、そして迅速に大摩の財(cái)務(wù)の投資を獲得します。

オリンピックはスポーツのマーケティングに點(diǎn)火して、スーパーガールは娯楽のマーケティングに點(diǎn)火します。

スポーツ、娯楽とファッションに依存して、ペプシコーラは百年の不老をやり遂げて、KAPPAはナイキ、アディダスと李寧以外の第三のルートがあります。

同様にスポーツマーケティングであり、世界トップクラスの水泳具ブランドSPEEDOは、立體的に一般消費(fèi)者とコミュニケーションしてブランドを作るのではなく、専門(mén)スポーツの先端マーケティングを強(qiáng)調(diào)するあまり、総代理だけに頼って、自ら中國(guó)の大市場(chǎng)を耕さない。ルートシステムの変更によって、消費(fèi)者に不便を與え、トップブランドのエネルギーをもたらす。

_ケースKappa：専門(mén)スポーツブランドのファッション化生存この會(huì)社は北京動(dòng)向スポーツ用品會(huì)社といい、李寧會(huì)社の陳義紅元CEOが創(chuàng)設(shè)し、舵を取って、主にイタリアの高級(jí)スポーツブランドKappaなどを経営しています。

この會(huì)社はどうやって崩壊の瀬戸際に陥って、またどのようにのぼせて生まれ変わったのですか？

困難：豪門(mén)出身で崩壊寸前の北京動(dòng)向スポーツ用品會(huì)社は2002年4月に設(shè)立され、中國(guó)第一運(yùn)動(dòng)ブランドの李寧會(huì)社から設(shè)立され、李寧グループのメンバー企業(yè)に屬し、李寧會(huì)社の元CEOの陳義紅氏が會(huì)長(zhǎng)を務(wù)めた。

設(shè)立當(dāng)初、北京の動(dòng)向はイタリアの有名なスポーツブランドKappaが中國(guó)大陸及びマカオ地區(qū)における獨(dú)占代理店で、Kappaブランドの服裝、靴、運(yùn)動(dòng)器材などを主に扱っていました。代理期間は5年間です。

當(dāng)時(shí)の李寧グループの戦略に従って、自主ブランドを発展させながら、國(guó)際ブランドと協(xié)力します。

_Kappaは、有名なイタリアのスポーツブランドで、中國(guó)では本土第一の李寧グループが経営しています。

しかし、Kappaは中國(guó)に來(lái)ると三つの難問(wèn)に遭遇します。製品の位置づけがよくないです。2002年と2003年に北京の動(dòng)向は主にKappaの専門(mén)スポーツシリーズの製品を?qū)毪筏皮い蓼埂?/p>

しかし、すぐに自分が「紅?！工摔悉蓼盲皮い毪长趣虬k見(jiàn)しました。Kappaはハイエンドの「プロスポーツブランド」に位置づけられています。これはナイキ、アディダスなどのトップ専門(mén)スポーツブランドと競(jìng)技することを意味します。

水土不服：イタリアの先進(jìn)的な設(shè)計(jì)思想に対する信頼から、Kappaは中國(guó)に來(lái)た當(dāng)初、服裝、靴などのシリーズ製品をそのまま中國(guó)に運(yùn)んできた。

予想していなかったのは、歐米式で、中國(guó)本土の流行要素を適切に注入していないスポーツウェアで、中國(guó)の消費(fèi)者の認(rèn)可を得ていませんでした。

長(zhǎng)期発展パターンに欠けています。わずか5年の授権契約で、萬(wàn)が一イタリア側(cè)が期限が切れたらブランドの代理権を回収したら、これまでの努力は水の泡となり、相手に嫁入り道具を作ってあげます。

三つの苦境が北京の動(dòng)向を混亂させた。

2002年の売上高は1000萬(wàn)元で、2003年の売上は4800萬(wàn)元です。

數(shù)千萬(wàn)円の売り上げで、北京の動(dòng)向を維持できない當(dāng)時(shí)の200以上の専門(mén)店のチャネルコスト。

「當(dāng)時(shí)はキャッシュフローが緊張していましたが、いざという時(shí)にお客さんが走ると死ぬのは間違いないです」

動(dòng)向最高経営責(zé)任者の秦大中はあれらのはらはらする日を思い出して、依然として動(dòng)悸があります。

ブルーオーシャン：相手と正面から向き合わない2004年6月、李寧グループは香港聯(lián)交易所に上場(chǎng)することに成功しました。

Kappa及び北京の動(dòng)向の長(zhǎng)期価値が見(jiàn)えない李寧グループは、2005年7月に北京動(dòng)向ホールディングスを會(huì)長(zhǎng)陳義紅に譲渡すると発表しました。

いったい何処へ行くのか？

正式に李寧グループから剝離する前に、陳義紅などの會(huì)社の指導(dǎo)層は繰り返し自分に聞きます。

伝統(tǒng)的な専門(mén)スポーツ用品のルートを歩くと、動(dòng)向とその代理のKappaが有利ですか？

2004年、陳義紅はオーストラリアで開(kāi)催されたKappaグローバル會(huì)議で、Kappaのもう一つの製品ラインであるファッション製品ラインを見(jiàn)ました。

陳義紅さんは突然、Kappaが中國(guó)での運(yùn)営に失敗したことを認(rèn)識(shí)しました。問(wèn)題は相手と正面から専門(mén)スポーツ路線で戦っています。製品の差異化が欠けています。

スポーツの色を弱め、ファッションの內(nèi)包を増やし、スポーツとファッションの間の空白點(diǎn)に青い海を切り開(kāi)き、「スポーツファッション路線」を歩む。

これは北京の動(dòng)向が苦しい市場(chǎng)を経て、切り開(kāi)かれた「第三の道」です。

転換：バーで研究開(kāi)発と革新を行い、リフォーム會(huì)社の革新文化の方向を変えるために、北京の動(dòng)向は多くのスポーツファッションデザイナーを招いて、マネージャーに製品の方向を説明し、洗脳してもらいました。

ある時(shí)間、會(huì)社は晝は會(huì)議をしてはいけないと決めました。夜になったら會(huì)議をバーやカラオケに運(yùn)んで、社員に奇抜な服裝をさせて、バーに行ってファッションを感じさせます。

動(dòng)向のマネージャーたちが一番感心したのは、あるデザインの服はまったく著られないと思っていたのに、バーではたくさんの人が著ていました。

同時(shí)に、デザインはもうイタリア風(fēng)ではなく、イタリアの先進(jìn)的なデザインに基づいて、中國(guó)文化と本土の流行要素を増やして、毎日3つの新型を超えるスピードで、アジアの消費(fèi)特徴に合う製品を出しています。

革新の嵐の中で、2005年の北京動(dòng)向の売上高は2.6億まで上昇した。

ブランド：“スポーツ娯楽化、娯楽運(yùn)動(dòng)化”の一部のスポーツ用品企業(yè)はナイキ、アディダスを模倣して、大きい価格でスポーツスターを頼んで、ゴールデンタイムのテレビ広告を突然打って、最も人気のある試合を賛助して、しかし年末までに帳簿を計(jì)算して、ブランドの宣伝のコストが高いことを発見(jiàn)して、コストさえ回収できません。

北京の動(dòng)向はブランドの普及において、血みどろのテレビ広告の高コストでリスクの高い普及モデルを採(cǎi)用するのではなく、獨(dú)特な差異化の面で文章を作る。

「スポーツ、ファッション、セクシー、品位」のブランド內(nèi)包をめぐって、北京動(dòng)向傘下のKappaブランドは普及の上で、「ブルーオーシャン」プロモーション戦略を採(cǎi)用しています。スポーツマーケティングと娯楽マーケティングの結(jié)合點(diǎn)に文章を作成し、「スポーツ娯楽化、娯楽運(yùn)動(dòng)化」の讃助策を?qū)g行して、ナイキなどの専門(mén)スポーツ協(xié)賛路線を歩かないようにしています。

例えば、2006年のワールドカップでは、北京の動(dòng)向は黃格選、黃健翔、景崗山などのファッション界、スポーツ界の発言権を持つスターによって構(gòu)成された見(jiàn)學(xué)団を支援しています。ドイツに行ってボールを見(jiàn)てください。

CCTVテレビモデルコンテストの選手服を提供します。

來(lái)るべき2008年のオリンピックに向けて、「オリンピックの舵手選抜」を支援する動(dòng)きがあります。

オリンピックの舵取りはスポーツと娯楽を結(jié)合して競(jìng)技運(yùn)動(dòng)とレジャー運(yùn)動(dòng)を結(jié)合して、庶民とオリンピックのトップ試合を結(jié)合します。

また、Kappaは中國(guó)49人級(jí)のヨットチームを支援しており、獨(dú)特のブランド戦略であるスポーツ、ファッション性を體現(xiàn)しています。

スポーツと娯楽のマーケティングに助けを借りて、2006年にKappaは販売して一挙に10億元を突破して、全國(guó)の専門(mén)店は1400軒を上回って、スポーツ用品の業(yè)界の一大の黒馬が現(xiàn)れます。

2006年、北京の動(dòng)向は20%の株式をモルガン?スタンレーに譲渡し、大摩の財(cái)務(wù)投資を獲得した。

一方、國(guó)際市場(chǎng)は動(dòng)向グループの変化に有利である：Kappaの親會(huì)社、イタリア上場(chǎng)會(huì)社BASIC NETグループの経営難は現(xiàn)金を急ぎ必要とし、Kappaの中國(guó)大陸及びマカオ地區(qū)におけるブランド所有権と恒久経営権をその手で買(mǎi)い切ることによって、代理期間が短すぎてもたらす可能性のあるリスクを解決した。

挑戦：「速い會(huì)社」が「安定した會(huì)社」になれるか？

2005年の2.6億から2006年の10億まで、北京の動(dòng)向の売上高は1年で4倍近くになり、人員數(shù)は倍増した。

急成長(zhǎng)の速い會(huì)社として、規(guī)模が急速に拡大し、企業(yè)內(nèi)部の管理過(guò)程から見(jiàn)ると、三つの難題が現(xiàn)れます。一つは管理の幅が大きくなり、管理のレベルが深くなり、管理構(gòu)造が複雑になります。

具體的にアパレル業(yè)界に行くと、具體的な経営管理の結(jié)果から、最大の難題が存在します。市場(chǎng)の需要を正確に予測(cè)し、市場(chǎng)の流行に追隨し、在庫(kù)の滯積やピーク時(shí)の在庫(kù)切れを克服し、迅速な代金回収を?qū)g現(xiàn)する必要があります。

企業(yè)全體の管理システムを強(qiáng)化するために、北京の動(dòng)向は4つの処方箋を発行しました。まず、管理チームの建設(shè)を強(qiáng)化し、會(huì)長(zhǎng)の陳義紅、CEOの秦大中からマーケティング、生産、國(guó)際、靴の設(shè)計(jì)などの4つのディレクターまで、會(huì)社が學(xué)費(fèi)を払って人民大學(xué)、北京大學(xué)、長(zhǎng)江商學(xué)院など一流大學(xué)にEMBAを勉強(qiáng)します。

中國(guó)では、ある企業(yè)が青い海を切り開(kāi)くのは難しいですが、更に難しいのは青い海の中で持続的な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を作ることです。

北京の動(dòng)向に挑戦する四つの手が、「快社」から「安定會(huì)社」に変わるのを手伝ってくれますか？

私たちは目をこすって待っています。