一つの企業(yè)が生き殘りと発展に頼るのは収益であり、企業(yè)生存と発展のために、各種の生產(chǎn)経営戦略を取らなければならない。保証しています品質(zhì)の前提の下で、絶えず製品の価格を下げて、価格で効果と利益を求めます。価格を下げるには企業(yè)內(nèi)部の潛在力を掘り起こし、先進的なコスト管理モデルを採用し、コストコントロールを強化しなければならない。コスト優(yōu)勢は企業(yè)が激しいです。市場競爭において不敗の地に立つ重要な手段。コストの優(yōu)位性は価格の優(yōu)位に転化することができて、それによって企業(yè)を有利な競爭の地位にならせて、特に今の買い手市場の環(huán)境の下で、同じ製品の品質(zhì)の條件の下でコストを下げてもっと多い市場のシェアを獲得することができます。だから、市場競爭が激しい今日では、企業(yè)のコストコントロールを強化する必要があります。

ここ數(shù)年、我が國の企業(yè)の內(nèi)部コストコントロールは多くの成績を上げましたが、同時に多くの問題が存在します?，F(xiàn)在、コストコントロールの現(xiàn)実的な操作の中で、我が國の企業(yè)は普遍的に観念が立ち遅れている現(xiàn)象が存在して、多くの企業(yè)は依然としてコストコントロールの範囲を製品の生産過程に限定して、コストを下げる力を生産コストに対する?yún)g一のコントロールの上に置いて、企業(yè)プロジェクトの開発、製品の設(shè)計の製品コストに対する影響を見落としました。

第二に、コスト制御手段は単一である。既存の企業(yè)の內(nèi)部コストコントロールの中で、多くの企業(yè)はコスト削減の基本的な手段は節(jié)約であると考えています。一方的にコストを下げることから、ある種の費用の発生を避けることに努めています。根本的にコストコントロールの問題を解決していません。

第三に、內(nèi)部コストコントロールの主體観念に誤りがある。長い間、コストコントロールを少數(shù)の高級管理者の特許と見なしてきました。コストコントロールは財務(wù)部門、生産部門または経営管理部門のことだとみんなが思っています。それによって、多くの従業(yè)員がコストに対する意識が薄れてきます。第四に、システムの戦略コスト管理の思考が不足しています。伝統(tǒng)的なコスト管理方法の研究はすべて単一のコスト管理方法に対してで、方法間の連絡(luò)の研究に不足していて、システムの戦略コスト管理システムを形成することができません。

一、部門計算の意義

企業(yè)は一つの部門、特に企業(yè)の職能部門に対して、審査の方法と基準が正確に確定しにくいです。企業(yè)のコストの効果的なコントロールは一つや二つの部門で実現(xiàn)できるものではなく、企業(yè)の管理者はコストを抑えるために多くの方法を考えています。千萬まで大きくて、いくつかの角まで、全部最高指導者の署名を経なければなりません。部分的に授権します。中間層の指導者は一定限度額の審査許可権を持っています。限度額を超えると一級主管にサインしてもらい、高層管理者になるまでに、このような段階で審査してもらいます。以上の二つの方法の効果はあまりよくないです。コストコントロールのポイントは、企業(yè)の「ユニット」ではなく、「個人」である従業(yè)員です。この根本をつかんでこそ、企業(yè)のコストコントロールの問題が解決されます。

部門計算は部門に対する経済責任評価方法であり、部門リーダーの経済計算方法を十分に授権するものである。主要な內(nèi)容は：各部門に対して全年度のコスト、利益指標を下して、グループと個人に分解して実行して、そして賞罰と連動して、責任、権利、利益を統(tǒng)一させて、この指標のコントロールの下で、部門のマネージャーは自らこの部門の収支項目を決定することができます。

部門計算はコストコントロールの難題を効果的に解決できます。コストコントロールは実際には全員參加し、個人コントロールの過程です。全員が參加するということは、企業(yè)の一人一人がコストコントロールに影響を與える結(jié)果であるが、コストコントロールの重點はこれらの個體ではなく、これらの個體の直接指導者である部門のリーダーである?，F(xiàn)代企業(yè)の部門指導に対する

機能の定義における最も主要な項目は、本部門のコストを効果的にコントロールすることである。{pageubreak}

部門のリーダーが本當に本部門に対して有効なコストコントロールを?qū)g施したら、実際に企業(yè)全體のコストコントロール目標を?qū)g現(xiàn)します。そのため、部門単位の「部門計算」方法を?qū)g行するのは有効なコスト管理手段です。部門計算の長所：部門の指導を十分に授権し、中層管理者、従業(yè)員の積極性と責任感を大幅に動員し、コスト利益は個人（部門）の利益と連動し、各部門、各主管、従業(yè)員はコスト利益に密接に関心を持ち、最適なコストと最大利益を追求し、會社の経営コストの低減と利益の最大化を?qū)g現(xiàn)する。

二、企業(yè)は部門の採算をよくして、以下のいくつかの方面の仕事をしっかりと行います。

1.企業(yè)の各級指導者は部門の計算業(yè)務(wù)を重視し、部門の原価計算制度を推進する決心をしなければならない。各部門の計算員は経営を理解し、特に生産技術(shù)、応用価値プロジェクト、コスト最小化理論と方法を熟知し、技術(shù)と経済の結(jié)合を堅持し、コスト計算理論と方法を把握し、科學的な予測、政策決定、予算、コントロール、分析を行い、そしてコンピュータを使って関連情報処理を行い、現(xiàn)代のコスト管理の必要に適応する。私たちは部門計算を未來のコストコントロールに役立つようにします。単に本部門の実際原価支出の超過と節(jié)約を計算するためではなく、改善と確実に実行できます。

2.企業(yè)は戦略コスト管理観念を確立しなければならない。企業(yè)に対して産業(yè)価値チェーンの分析を行い、製品に関する価値チェーン全體のコストを確定し、できるだけ「価値を増やさない作業(yè)」を排除し、同時に「価値を増やす作業(yè)」に対して、できるだけ効率を高め、資源の占用と消耗を減少させ、最大限に「価値チェーン」を最適化し、企業(yè)がスタート?ストリームの面で相手より優(yōu)れた優(yōu)位を得るようにします。部門のコスト予測とコントロールの內(nèi)包はまた、人力資源コスト、サービスコスト、環(huán)境コスト、関連取引コストなどの非物質(zhì)コストにまで拡張しなければならない。

3.會社の精密化管理要求に基づき、財務(wù)計算を強化し、財務(wù)會計報告體系を豊かにする。計算を強化し、単位管理の必要に応じて、會計の電算化の優(yōu)位性を利用し、項目別、部門別、科目別の明細計算を行い、できるだけ詳細な會計情報を提供することを保証する。部門の採算人員と原価會計の間で相互に審査し、會計処理の正確さを確保する。會計報告の內(nèi)容を増加し、統(tǒng)一形式の財務(wù)會計報告を提出すると同時に、予算収入、支出執(zhí)行狀況及び差額の原因分析を設(shè)定し、定期的に報告し、財務(wù)諸表の使用者に単位予算の執(zhí)行進捗を明確に把握させ、最終的には企業(yè)全體に縦橫に交差する目標原価管理體系を形成させる。

4.多ルートで多形式にトレーニングを?qū)g施し、部門指導の財務(wù)管理レベルを向上させる。方向が正しいのは成功したのと同じです。コストコントロールも同じです。部門の採算作業(yè)をうまくやるには、部門指導の財務(wù)管理水準を絶えず向上させなければならない。まず、各項目の仕事の配置を通じて、部門の指導者に財務(wù)行為を規(guī)範化する意識を増加させ、仕事の実行方法、手順、要點を把握させ、予算編成の手配會を開くと、部門の指導者に予算活動をさらに重視させ、交流を通じて、他の部門の予算編成の長所を參考にして、本部門の予算編成の質(zhì)を向上させることができる。第二に、部門の會計士と原価會計は例會制度を通じて、業(yè)務(wù)実務(wù)において発見された問題を討論し、具體的な會計処理問題を解決し、會計監(jiān)督事項を?qū)g行する上でのコスト會計の効率を向上させる。第三に、財務(wù)部門は関連財務(wù)法律法規(guī)を収集し、アセンブリを形成し、各部門の指導者及び部門に発行して人員を計算し、合法的かつ効率的に各種の具體的な仕事を展開することができる。

5.企業(yè)は更に広範な従業(yè)員のコストコントロールに対する認識を高めなければならない。従業(yè)員のコスト観念を強化し、コストコントロール意識を企業(yè)文化の一部とする。コストは企業(yè)のすべての部門と従業(yè)員全體の仕事の業(yè)績に関連しています。本當にコストコントロールの目的を達成するためには、上下の結(jié)合が必要です。