伝統(tǒng)産業(yè)の革新は、全體的に新興産業(yè)が豊富ではないかもしれないが、成功していないわけではない。ライトモードで知られるメテス?ボンベイ伝統(tǒng)産業(yè)の革新の巨大な空間をイメージ的に実証した。

10年間、中國の経済構(gòu)造は天地を覆すような変化を遂げた。中でも、インターネットや電子商取引に代表される新興産業(yè)が顕著だ。ビジネスモデルの観點(diǎn)から見ると、伝統(tǒng)産業(yè)の革新は、全體的に新興産業(yè)が豊富ではないかもしれないが、成功していないわけではない。ライトモードで知られるメテス?ボンベイは、伝統(tǒng)産業(yè)の革新の巨大な空間をイメージ的に実証している。

伝統(tǒng)的な意味でのアパレル企業(yè)は、工場、設(shè)備、生産労働者などのハードな條件に引きずられて、利益と市場で大いに活躍することができない。これらのハード部分の消費(fèi)を省略すれば、軽裝で出陣するアパレル企業(yè)はより良い発展を遂げることができるだろうか。

OEMとOBMが議論されている今、この問題はあまり議論の価値がないかもしれないが、15年前、まずこの問題を考えていた周成建はそれを大きなことにし、年間売上高50億の大企業(yè)を生み出した。これもメトスボンベイだ」ライトモード」最も基本的な構(gòu)想。

ライトモードとは？メテス?ボンベイを例にとる。創(chuàng)業(yè)初期には、資金力が不足していたため、メテス?ボンウェイは委託加工の方法を採用し、広東省、江蘇省などの80以上の家具に一流の生産設(shè)備を持つ大型アパレル加工工場と長期的な協(xié)力関係を構(gòu)築し、メテス?ボンウェイのためにブランドを定めて生産させた。80社以上の企業(yè)がメテス?ボンベイのために年間1000萬件以上の生産能力を創(chuàng)出し、メテス?ボンベイが自ら投資して工場を建設(shè)すると2-3億元のコストが必要になる。

このように比較すると、「ライトモード」の利點(diǎn)は明らかです。最小の組織リソースを使用して、最大の組織収益率を得ることができます。最小限の有形資産投資で、最大の経済的リターンを得る。

しかし、周成建のやり方は最初に一般的な疑問を呼んだ。全國アパレル業(yè)界協(xié)會が現(xiàn)地視察した後も、専門家は「ミタス?ボンベイのように工場もなく、オフィスビルも借りているので、頭で保証しても3年しか維持できない」と固く語っている。

周成建氏は、アパレルにはコア技術(shù)はほとんど存在しないと考えている。その最大の付加価値はブランドであり、ブランド経営とアパレル設(shè)計(jì)をしっかりと行うことで、ミタス?ボンウェイを仮想チェーンの中でコアな地位にある管理型企業(yè)に変えることができる。

そのため、ブランドチェーン経営は必然的な選択となっている。自主的に設(shè)計(jì)、研究開発し、「鶏を借りて卵を産む」（ブランド生産）、「網(wǎng)を借りて魚をとる」（フランチャイズチェーン経営）の策略によって、メテス?ボンウェイは市場の扉をたたいた。1995年から2000年までのわずか5年間で、メトスボンベイの資産は50萬元から數(shù)億元に急速に膨張し、中國のカジュアルウェアの定番ブランドとなった。

2005年、周成建は1億元を投資して建設(shè)したIT管理システム正式に運(yùn)行し、上流メーカーと下流専門店の全プロセスの「掌握」を?qū)g現(xiàn)した：「みんなが仮想経営モデルを作る時(shí)、私は変化を求めて、産業(yè)のアップグレードを要求する。アパレル業(yè)界の未來の競爭は、サプライチェーン全體の競爭である」、周成建氏の構(gòu)想によると、仮想経営であっても、將來的には20%の生産能力と小売端末が自分の手の中にある必要がある。

メテス?ボンベイの成否にはパターンの問題はないが、仮想経営の核心は、動的な資源統(tǒng)合プロセスであることにある。繁雑を簡略化し、重さを軽にし、資源と情報(bào)共有プラットフォームを構(gòu)築することにより、「短距離」コミュニケーション、軽商業(yè)モデルをキャリヤーとし、企業(yè)目標(biāo)管理の情報(bào)化?効率的運(yùn)営を?qū)g現(xiàn)し、これはすでに経済周期の中で市場の上位を占める重要な一環(huán)となっている。