これは長(zhǎng)期的な経験の積み重ねで、まずいくつかの経験と理論を參考にします。

　　なぜですか？ライセンス管理

権力の本質(zhì)は責(zé)任、資源とサービスであり、授権はこれらの権利を移転し、他人に共有させ、より大きな管理効果を?qū)g現(xiàn)することである。急速に発展する社會(huì)に直面して、その価値は多元化して、発展の方向は多元化して、分業(yè)が細(xì)分化して、競(jìng)爭(zhēng)の激化化、1つの企業(yè)家に授権を通じて(通って)させなければならなくて、企業(yè)が人を基本とする文化の雰囲気を體現(xiàn)していて、それぞれその責(zé)任を負(fù)って、ようやく時(shí)代の要求に受け答えすることができます。授権管理を通じて、三つの目的を達(dá)成できます。

1.リーダーを社員にして、リーダーとグループを一緒にする。

2.社員をリーダーにして、戦略目標(biāo)と社員を結(jié)びつける。

3.上司に時(shí)間を割いて、長(zhǎng)期的な目標(biāo)を考えさせる。

中國(guó)では、毎日何百社もの企業(yè)が倒産し、多くの企業(yè)がお金を稼いでいます。目の前のお金を稼ぐだけで、研究開(kāi)発をしないで、従業(yè)員の心理的な需要も分かりません。成功の法則をまとめないで、プロセスを重視しないし、科學(xué)技術(shù)の內(nèi)容もないので、企業(yè)は遅かれ早かれ社會(huì)から淘汰されます。

企業(yè)家として、常に情熱を持ち、革新を追求し、企業(yè)のビジョンを描き、企業(yè)文化を創(chuàng)出し、同時(shí)に絶えずシステム思考を行い、経営モデルを再考しなければならない。

　二、授権の五項(xiàng)目原則

1.自己授権。他人に授権する前に、自分の目標(biāo)と使命を明確にし、自分の信念と理想を確認(rèn)し、自分の責(zé)任範(fàn)囲を明確にする。

2.目標(biāo)と挑戦。被授権者に挑戦的な目標(biāo)を設(shè)定し、共同計(jì)畫(huà)を立て、大きな目標(biāo)を細(xì)かく分解し、授権者に自分の権限、責(zé)任を明確にさせ、彼の情熱と使命感を奮い立たせる。

3.支持と関心。授権された人の過(guò)程に対して支持を與えて、一心に関心を持って、潛在力を発揮させて、そして適切な交流の育成訓(xùn)練の機(jī)會(huì)を提供して、その持ち場(chǎng)の上で更に多くの知識(shí)を持たせて、その創(chuàng)造性を奮い立たせます。

4.開(kāi)放と信頼。常に會(huì)議を組織するのも授権の一つの方式であり、會(huì)議はみんなに高層の意図を理解させ、思想を統(tǒng)一し、行動(dòng)、観念を統(tǒng)一し、過(guò)程を追跡させ、授権された者に政策の制定に參與させ、自主的な意思決定を奨勵(lì)し、授権された者に合理的な提案を提出し、思い切って行動(dòng)させることを絶えず奨勵(lì)します。

5.指導(dǎo)と研修。授権された者が目標(biāo)計(jì)畫(huà)を?qū)g施する時(shí)は方向性指導(dǎo)を行い、その実施任務(wù)、管理過(guò)程において意見(jiàn)のフィードバックに注意しながら、その偏差を適切に調(diào)整し、その不足を修正する。{pageubreak}

　三、授権されたプロセス

ステップ1で、適切な被授権者を選ぶ。

1.授権された基準(zhǔn)を選ぶ。まず、人徳を見(jiàn)て、誠(chéng)実と信用を持っているかどうか、愛(ài)と正義感があり、強(qiáng)い責(zé)任感を持っているかどうか。

2.被授権者は任務(wù)遂行に必要な知識(shí)と技能を備えているか。

3.授権された人はリーダーシップ、組織、チームを凝縮するリーダーシップがあるかどうか、関連経験があるかどうか。

4.定期的に被授権者を?qū)彇摔?、試験し、時(shí)間通りにその承諾を完成するかどうかを確認(rèn)する。

5.授権された人に対して職場(chǎng)研修を行う。

ステップ2、授権された4つの境界。

1.資源：被授権者に対しては人力、財(cái)務(wù)などの適切な権限資源を與える。

2.結(jié)果：結(jié)果は目標(biāo)であり、苦労は功労と同じではない。

3.時(shí)間：限定期間は一つの基準(zhǔn)であり、プレッシャーでもある。

4.制限：被授権者が制度を超えた行為は斷固として制止しなければならない。

手順三、組織監(jiān)視。

1.例會(huì)制度は、授権者に作業(yè)計(jì)畫(huà)を述べさせ、進(jìn)捗、問(wèn)題及び解決案を?qū)g行させる。

2.內(nèi)部監(jiān)査、審査。

3.外部顧客からのフィードバック、審査。

4.定期的に出勤する。

ステップ四、授権の調(diào)整。

1.分析：成功と失敗は內(nèi)因、外因を総括し、分析する。

2.調(diào)整：被授権者の表現(xiàn)によって昇進(jìn)、降職を與え、自然淘汰の法則によって優(yōu)勝劣敗する。

3.評(píng)価委員會(huì)を設(shè)置する。{pageubreak}

　　四、授権された落とし穴をする

1.授権が棄権になり、自分のしたくないことを他人に任せる。まさに「自分の欲せないことは人に施すなかれ」ということで、放っておいても、責(zé)任者を振ることになり、部下は上司の意図を完全に理解できない。これは授権の重大な誤りである。

2.授権は承諾されていません。授権者は被授権者に対して承諾がなく、被授権者には情熱の動(dòng)力が足りない。被授権者は授権者に対して承諾がなく、任務(wù)、目標(biāo)達(dá)成に信頼性と測(cè)定性がないようにする。

3.授権が亂用され、形式に流れる。多授権は無(wú)授権に等しく、責(zé)任は明確ではない。

4.授権者の権利欲が重すぎる。授権者は責(zé)任を渡すが、実質(zhì)的な資源配分は手放さず、授権された人の積極性を次第に消耗する。

5.授権後の情報(bào)フィードバックの欠落。授権後、授権者の実行過(guò)程について追跡、調(diào)査を行わないと、授権管理を形式に偏らせます。

6.授権と権限の重複。授権と権限外授権を繰り返すと、被授権者は正常に職責(zé)を履行できなくなり、しかも任務(wù)が完了できない場(chǎng)合、授権者は責(zé)任を回避します。

7.一部のことは自分でしなければならず、授権するべきではない。（1）人事や機(jī)密のこと、（2）政策を立てること、（3）危機(jī)問(wèn)題、（4）部下の育成問(wèn)題、（2）上司が自分でやったことに割り當(dāng)てること。

つまり、授権管理は企業(yè)の成長(zhǎng)発展過(guò)程において管理者が優(yōu)先的に身につけなければならない管理技能であり、企業(yè)が一定の規(guī)模と段階に発展する時(shí)、目標(biāo)任務(wù)の完成は必ずチームの仕事であり、授権の重要性を把握し、授権の基本原則を分析し、合理的に運(yùn)用すれば、チームがより効果的に働き、企業(yè)の健康を持続的に発展させることができる。