服裝企業(yè)はどうやってリーン生産を?qū)g現(xiàn)しますか？

近年來、服裝企業(yè)は原材料、労働力価格が絶えず上昇し、人民元の切り上げペースが加速し、加えてクレジットの引き締め、省エネ?排出削減、輸出稅還付などの政策圧力が撤廃され、伝統(tǒng)的な服裝製品の輸出価格の優(yōu)位性はもはや明らかではなく、アパレル企業(yè)の競爭はますます大きくなっています。リーン生産を推進(jìn)し、コストを低減することは業(yè)界と企業(yè)の主要なやり方となる。

リーン生産の理念の核心はすべての無効な労働と浪費(fèi)を取り除くので、それは目標(biāo)を戀愛小説家の上で確定して、絶えずコストを下げて、品質(zhì)を高めて、生産の柔軟性を強(qiáng)めて、廃品と在庫がないなどの手段を?qū)g現(xiàn)して企業(yè)の市場競爭の中の優(yōu)位を確保します。同時(shí)に、リーン生産は責(zé)任を組織構(gòu)造の各段階に置き、全従業(yè)員の積極性と聡明さを十分に引き出し、欠陥と浪費(fèi)を適時(shí)に各職位に消滅させる。

南帛灣企業(yè)管理コンサルティング有限公司総経理、中國ブランド戦略研究所首席研究員の傅棟梁は、産前準(zhǔn)備とシングルフロー生産システムの普及前の準(zhǔn)備を通して、この二つのリーン生産の中で重要な內(nèi)容の論述を行い、未來の服裝業(yè)界と企業(yè)の生産方向を探究します。

産前準(zhǔn)備は全面的に協(xié)力しなければならない。

生産前準(zhǔn)備とは大量生産の順調(diào)な進(jìn)行を満足させるために、生産プロセスの順調(diào)な発展を保証するために、大商品生産前に技術(shù)者、QC（品質(zhì)検査員）、IE（工業(yè)エンジニア）、主管、組長、機(jī)械修理の各部門の人員が協(xié)力して技術(shù)、材料、流れ、品質(zhì)、設(shè)備、人員などの方面からの準(zhǔn)備作業(yè)を行う。傅棟梁の紹介によると、生產(chǎn)前の仕事の主な內(nèi)容はサンプルの制作、技術(shù)資料の追跡、金型、分科表、工程配分表、機(jī)械配置図の制作、設(shè)備の準(zhǔn)備とデバッグ、人員の手配と主な副材料の準(zhǔn)備と検査です。彼は産前準(zhǔn)備の各仕事の內(nèi)容と要求を詳しく述べました。

試料の製作は技術(shù)者が擔(dān)當(dāng)します。大きな商品の生産をスムーズにするために、技術(shù)者は厳格にお客様のマニュアル通りに作業(yè)しています。サンプルの外観を変えないで、できるだけ複雑な工程を簡単にしています。できるだけ特殊補(bǔ)助工具を設(shè)計(jì)したり、特殊な機(jī)械を使って手作業(yè)に取って代わらせたりして、作業(yè)の難易度を下げます。技術(shù)者は試料を作る時(shí)、制作過程で発生したあらゆる問題を記録しなければなりません。裁斷片、材料、板紙、車の縫製方法と品質(zhì)などを含みます。

金型の製作は技術(shù)者が擔(dān)當(dāng)しています。試料の製作過程において、特殊車と特殊工具を使って、平車と手作業(yè)に取って代わるように改良して、時(shí)間を節(jié)約し、効率を向上させます。

工程配分表はIE部門が擔(dān)當(dāng)する。時(shí)間、工程の流れ、機(jī)械、方法、布地の特性、作業(yè)員の技術(shù)熟練度、オーダー數(shù)量、品質(zhì)基準(zhǔn)などの関連條件を考慮しなければなりません。工程の組み合わせにおいては、時(shí)間のバランスと流れの円滑さを主とし、その他の條件を補(bǔ)助の參考としなければならない。多技能の社員を育成して、異なる種類の工程の組み合わせを便利にする必要があります。工程の組み合わせと分割は、工程配分の中で一番難しい仕事です。

機(jī)械配置図はIE部門が保管と工程配分表に基づき、駐車スペースの配置図を作成し、適切な時(shí)間に駐車スペースを配置し、正常生産に影響しないことを原則とする?，F(xiàn)場の機(jī)械配置は組長が擔(dān)當(dāng)して対応する人の手で駐車スペースを手配します。現(xiàn)地に配置する時(shí)、電源を切って、すべての機(jī)械のプラグを抜くことに注意して、電気設(shè)備を壊さないように安全を確保してください。機(jī)械配置が完了したら、従業(yè)員に電源を入れて試運(yùn)転を行うよう指導(dǎo)してください。問題があれば、その場で修理員が解決します。また、IE部門はオープン前に設(shè)備を準(zhǔn)備し、デバッグしなければならない。

人員の配置は組長が擔(dān)當(dāng)し、工程配分表と分科表に基づいて必要な人員を確定する。組長は従業(yè)員の技能度によって作業(yè)工程を手配します。また、デザインの特徴と従業(yè)員の実際の技能によって、他の発生可能なボトルネック工程を探し出します。組長はまだ事前に主副料が正しいかどうかを確認(rèn)し、保管と製本が合っていますか？

改善は出荷前に行う

大きな商品になる前に、できるだけ改善を完成して、実際に大きな商品を作る時(shí)、多くの改善が必要ではありません。傅棟梁さんは「中國の諺によると、産前準(zhǔn)備は「未然に防ぐ」ということです。大きな商品の前に、できるだけ大きな商品の中で発生する可能性のある問題を全部解決します。例えば、人員、機(jī)械、裁斷、工程、流れ、管理などの各方面で発生する可能性のある問題を直ちに予防措置を取って、大商品の順調(diào)な展開を保証します。

アパレル企業(yè)での商品開発の初めに、まず資金調(diào)達(dá)チームを設(shè)立し、技術(shù)者、IE（工業(yè)エンジニア）、QC（品質(zhì)検査員）、主管、組長からなるべきです。チームの人員は弾性制で、デザインの難易度と従業(yè)員の技能レベルによって決められます。組長に要求されます。

技術(shù)者が試料を作る時(shí)、擔(dān)當(dāng)者はその中に難點(diǎn)工程を理解し、対応する解決策を探します。チーム長は新しいタイプの中で擔(dān)當(dāng)する工程をはっきりと従業(yè)員に教えて、技術(shù)要求を明確に教えます。

技術(shù)者、IE、組長は従業(yè)員を召集して産前會を開く時(shí)、必ず従業(yè)員にはっきりとすべての工程を教えて、そしてこの工程の従業(yè)員が適任できるかどうかを確定します。ある社員が自分の作る工程に自信がない場合、技術(shù)者は事前に産前研修を行います。従業(yè)員が自分の生産工程は技能と品質(zhì)に自信があると思ったら、技術(shù)者はもう相応の指導(dǎo)をしなくなります。

現(xiàn)在の第一工程は完成して、新型の第一工程は投入を開始します。第一工程を投入する時(shí)、実は他の工部が同時(shí)に発行します。そうすると、回転時(shí)間が短縮されます。各難點(diǎn)工程は限度見本を作成しなければならない。

従業(yè)員の産前研修は特に重要で、産前研修が完成したマークは「受け入れられる品質(zhì)基準(zhǔn)」の実物見本です。この実物の見本は縫製工によって技術(shù)員の指導(dǎo)のもとに、産前研修期間中に自ら完成します。完成した実物の見本は統(tǒng)一的に臺の下に置いて、大口の商品をオープンする時(shí)の品質(zhì)基準(zhǔn)とします。

産前準(zhǔn)備は成功の土臺である

生産前の準(zhǔn)備要求は標(biāo)準(zhǔn)化された作業(yè)に従って、生産のリズム時(shí)間の要求に従います。材料の方面で、傅棟梁は、服の業(yè)界の特殊性のため、すべての従業(yè)員は2件以上の半制品があってはいけないと表しています。また、看板というツールを使って、目視管理を強(qiáng)化するべきです。生産ラインは後工程の前工程を通過し、製品の生産量と効率を向上させるために、生産ライン全體の急速な流れを牽引する。

製造中には、機(jī)械の故障でラインが止まってしまうこともあります。貴重な時(shí)間を無駄にしてしまいました。機(jī)械が動いている時(shí)に可動率が100%になると、まず従業(yè)員の予防意識を養(yǎng)い、普段の仕事以外に予防を主とします。一方、ランプボックスの警報(bào)システムを利用して、狀況が発生したら、すぐに修理員に連絡(luò)して修理します。

十分な生産前準(zhǔn)備は各部門の協(xié)力があってこそ成功できる。傅棟梁は例を挙げて、生產(chǎn)前の訓(xùn)練を行うために、前の20件のカットの所定の時(shí)間は4日前に所定の位置につくので、難度の工程の學(xué)習(xí)曲線がお金を回転する前に完成することを保證することができます。

また、各ワークステーションの従業(yè)員がお金を転送する時(shí)に、新型の品質(zhì)基準(zhǔn)に対して心の中で分かっているようにするために、技術(shù)者、QCは1日前に各ワークステーションの品質(zhì)基準(zhǔn)の確定を完成します（生産前の研修が完了する時(shí)、各ワークステーションの品質(zhì)基準(zhǔn)はすでに確定しました）。

傅棟梁さんは「生產(chǎn)前準(zhǔn)備の目的は學(xué)習(xí)曲線の生產(chǎn)に対する影響を排除し、生產(chǎn)効率を高め、コストを低くし、15分以內(nèi)に転換を完成することです。十分な生産前準(zhǔn)備があってこそ、シームレスにお金を回し、生産プロセスのスムーズさ、品質(zhì)の安定を図ります。十分な産前準(zhǔn)備をしてこそ、効率が上がると思います?！?/p>

ターゲットのあるトレーニングはシステムの核心です。

単品フロー生産システムが構(gòu)築される前に、まず第一の仕事は人員の育成です。この段階の訓(xùn)練の目的はただ一つです。全員の意識改革です?！杆枷毪螇涓铯悉工伽皮螇涓铯问激蓼辘扦ⅳ?、すべての変革の基礎(chǔ)でもあるから」と傅棟梁氏は言う。では、どのように違うレベルの人に対して単品フローを展開する前の訓(xùn)練は、各普及者の前で最も厳しい課題です。このために、傅棟梁は企業(yè)內(nèi)の各階層の人に対してそれぞれターゲットと応用性のあるトレーニング方法を提出しました。

管理層の育成訓(xùn)練に対して、最も良い方法は「自主研究會」を設(shè)立することです。このような方式を通じて、マネージャー自身が単品流の優(yōu)越性を発見して、自発的に単品流の理念を受け入れて、彼ら自身にこのような生産パターンに対して憧れを抱かせて、自分の心の中でこのような全く新しい生産パターンを作って、生産効率を高める考えです。

マネージャーが自主研究會に參加する時(shí)の表現(xiàn)とその後の行動は研修結(jié)果を評価する一番いい目標(biāo)です。シングルフローシステムに深い興味を持っています。大きな希望を持っているマネージャーは、討論の時(shí)に自分の意見を積極的に発表し、會議後に相応の行動を取ります。

中間管理職の仕事は細(xì)かいので、忙しいです。普及の過程で、生産が正常に行われることも考慮しなければならない。集中授業(yè)と討論會を結(jié)合した形で訓(xùn)練ができます。研修の結(jié)果は書面で試験する方法で行うことができます。しかし、傅棟梁さんは「このような考慮は不正確になりがちです。これはマネージャーに彼らの実際の仕事の中の表現(xiàn)を通して評価してもらいます?！?/p>

組長と技術(shù)者は直接従業(yè)員と付き合っている人です。単品流に対する態(tài)度と仕事のやり方は直接従業(yè)員の仕事の積極性と改善の態(tài)度に影響します。彼らはほとんど中等または以上の教育を受けています。優(yōu)れた技術(shù)と一定の管理能力があります。しかし経験に頼って仕事をしやすいです。そのため集中的な授業(yè)と実踐の中で學(xué)習(xí)を結(jié)合する方式を採用して彼らのために単品流の理論、技術(shù)と管理ツールの使用を訓(xùn)練することができます。伝統(tǒng)的な受動管理観念を転換させ、自主的に管理し、新しい生産方式に対して必然的に成功する自信を確立させる。

労働者のこの段階の訓(xùn)練に行って、傅棟梁はこれがよく最も重要なことだと強(qiáng)調(diào)して、車の縫製の労働者が會社の財(cái)産の直接の創(chuàng)造者なためです。まず彼らに対して尊重の態(tài)度を確立します。しかし、一方では、自動車の縫製労働者は教育の程度がまちまちで、技能の発展が不均衡で、立腳式の生産に対して恐れがあり、新しい生産システムに対して自信が不足しています。だから、訓(xùn)練を通じて従業(yè)員のチームワーク意識を育成し、従業(yè)員が困難を恐れた気持ちを克服するように助け、自信、品質(zhì)観念及び設(shè)備保全観念を確立しなければならない。

傅棟梁氏は、実際には従業(yè)員の訓(xùn)練の方式に対して柔軟で多様であるという。すべての普及人員、管理幹部と技術(shù)者は従業(yè)員に対して責(zé)任と義務(wù)があり、そして自分の正しい行為と態(tài)度で従業(yè)員に影響を與えます。そして模範(fàn)生産ラインの優(yōu)秀な表現(xiàn)と高収入を通じて、殘業(yè)なく従業(yè)員を激勵する闘志が社員の自信を打ち立てます。また、彼は社員のトレーニングに重點(diǎn)を置くべきだと考えています。これはトレーニングそのものよりも重要です。

シングルフローは多くの具體的な要求を増加します。

従來の意味のある生産ラインとは異なる?yún)g品フローの生産ラインも、その裝置の選択の違いをもたらしています。傅棟梁は両者の形式上の最大の違いは立式の生產(chǎn)方式にあり、必然的に立式の服を選ぶことを要求します。また、転送時(shí)には必ずワークステーションの移動要求が発生します。スライドが付いて移動しやすい服車を選択します。

単品流の生産ラインは厳格に手作業(yè)と衣車の運(yùn)行時(shí)間を區(qū)別しています。設(shè)備の回転速度が一定の場合、手作業(yè)の効率を高めることは一人の従業(yè)員の生産効率を高める重要な道です。足踏板で車の隙間を制御したり、足を持ち上げたり、線を切ったりすることで、手の動きを減らすことができます。単品フロー生産システムは、縫製労働者の動作標(biāo)準(zhǔn)化を要求し、標(biāo)準(zhǔn)的な自動車は標(biāo)準(zhǔn)化動作の実現(xiàn)に有利である。改造しやすい服の車、臺の幅を広くして長い衣服の車も選べます。

単品流の生産ラインは伝統(tǒng)的な生産ラインと比べて、生産リズム、製品、裁斷シートの発行、品質(zhì)に対するコントロールツールがたくさん増えました。例えば、電子看板、裁斷シートの発行タイマー、品質(zhì)警告燈、第一工程の投入警告燈、ボトルネック工程の警告燈などです。その中で、傅棟梁はいくつかのコントロールツールを選び、そのコントロール者の要求、役割などを紹介しました。

各オープン時(shí)と生産効率が変化した時(shí)に、IEが電子看板のリズム時(shí)間と目標(biāo)生産量を設(shè)定し、日常生産時(shí)には最終工程のオペレータが実際の生産量を制御する。スライスの配布に対する制御のためのタイマーを発行し、リズムを維持するカットの投入方式はスライスの投入不足によって生産のリズムに影響を與えないだけでなく、スライスの投入によって過剰に生産に存在する問題點(diǎn)を覆い隠すこともない。

品質(zhì)警告燈はQCによって制御され、深刻な品質(zhì)問題が発生した時(shí)、QCは品質(zhì)警告燈を點(diǎn)燈することができます。この時(shí)全線で生産を停止し、技術(shù)者が品質(zhì)問題を解決してから生産を再開するべきです。プロセスランプもQCによってコントロールできます。いくつかのリズム時(shí)間を超えても完成品が終端検査テーブルに到達(dá)しない場合、生産プロセスに問題があると説明します。QCはプロセスランプを開けて、全ラインの生産停止を要求します。プロセス問題を解決したら、生産を再開します。

目視看板は組長が記入し（様式/數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間/納期、リズム/人數(shù)はIEで記入）、IEは監(jiān)督を擔(dān)當(dāng)しています。目視看板も非常に重要な目視管理ツールであり、素人でもこのラインがオンラインモデルを完成する狀況を上から見ることができます。いくら生産するべきか、いくら生産したか、開金してからのいつの日に作るべきかなどです。これらの情報(bào)に対する管理者の把握は、この生産ラインの將來の形に対する見込みと生産計(jì)畫の調(diào)整に役立ちます。

工程バランス図は、IEが平衡工程において重要なツールであり、管理者にも多くの有用な情報(bào)を提供しています。製品の型番、工程の割り當(dāng)て、各工程間のバランスなど、目標(biāo)のリズム時(shí)間、実際のリズム時(shí)間など。IEは新製品を作ってから二時(shí)間以內(nèi)に第一回の工程バランス図を描き、四時(shí)間以內(nèi)に各工程をバランスよくして、第二回の工程バランス図を描きます。IEは毎日のボトルネック工程を除去し、この工程をテストする時(shí)、そして工程バランス図を修正して、改善結(jié)果を工程バランス図に表現(xiàn)する。

成熟した完全な生産ラインを作る

傅棟梁は一つの件の流れの現(xiàn)場制御表の役割は成熟した完璧な生産ラインを作ることにあると考えています。まず、成熟した生産ラインに対して一連の目標(biāo)を設(shè)定し、この目標(biāo)を達(dá)成するために、管理者に対して、偶然の要因による生産ラインの停止、生産ラインの安定、品質(zhì)の安定を維持するよう改善し、また、動作の改善、設(shè)備の改善、標(biāo)準(zhǔn)動作の制定などを通じて、生産ラインのリズム時(shí)間を低減し、生産効率を向上させるようにします。

シングルフロー理論

シングルフローはoneepieceflowとも言います。OPAと略稱します。OPAを通じて、生産過程において価値を創(chuàng)造できない工程や動作をできるだけ減らすことで、生産効率を向上させることができます。OPAの形式を採用して発生して、1件の服裝の製作の過程を細(xì)分して複數(shù)の工程になって、事前に編制した《人機(jī)の仕事の位置の配置図》によって手配して、前から後まで“単獨(dú)の件の流れ作業(yè)”は完成します。各作業(yè)ユニットの職位は「個人看板」（作業(yè)指導(dǎo)書）の要求に従って、比較的に単一の制作內(nèi)容を完成し、「一つの工程が一つの工程に続き、一つの製品が一つの製品に続く」作業(yè)形式を形成する。

単品フロー作業(yè)システムは服裝の制作のためにJIT目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する基礎(chǔ)を打ち立てました。リーン生産理論の服裝作業(yè)における運(yùn)用です。服裝業(yè)界のIE活動に新たな課題と実踐內(nèi)容を提出しました。また、より順調(diào)に5 S管理目標(biāo)を達(dá)成するために條件を作ります?！b管理コンサルティング、服裝管理訓(xùn)練は中國服裝管理ネットにあります。