知識(shí)管理が企業(yè)戦略、人員、文化、流れ、制度、ITプラットフォームなど多方面の組織変革に関連しているため、社員が理解できないことによって抵抗感が生じるのも正常で、どんな変革もこのような過(guò)程があります。

しかし、組織の知識(shí)管理を深く推し進(jìn)めるには、従業(yè)員に知識(shí)管理を理解させ、知識(shí)管理が従業(yè)員個(gè)人の価値を理解させなければならない。知識(shí)管理における彼らの所得と支払いを理解してこそ、誠(chéng)実に知識(shí)管理過(guò)程に參加することができる。

なぜですか

わが國(guó)の文化伝統(tǒng)から見れば、私達(dá)は集団よりも個(gè)人よりも多くのことに関心を持っています。

私達(dá)は國(guó)が富み民が強(qiáng)く、民が富國(guó)が強(qiáng)いということをあまり認(rèn)識(shí)していないと強(qiáng)調(diào)しています。大河は川がいっぱいあると強(qiáng)調(diào)していますが、角度を変えて考えることはめったにないです。

主流の経済學(xué)の観點(diǎn)も國(guó)家、政府がいくらあるかを追求するのではなくて、隠れて人民に富みます。

2006年の「タイム誌」では、その最も重みのある年間人物をインターネット上のネットユーザー「YOU」に授與し、その時(shí)から「YOU」時(shí)代が始まったと考えています。

有名な管理學(xué)者のドラックは、20世紀(jì)全體で、管理學(xué)の最大の貢獻(xiàn)は體力労働者の生産性を30-50%向上させることであり、21世紀(jì)全體の管理學(xué)の最大の任務(wù)はどのように知識(shí)従事者の生産性を高めることであると言っています。

管理者として、今の人は管理しにくいということを発見するかもしれません。

なぜですか？これらの知識(shí)従事者の仕事は主に脳に頼っていますので、情報(bào)と知識(shí)を処理するのが主な仕事內(nèi)容です。思考は彼らの働き方です。仕事の成果の測(cè)定はもっと難しいです。

企業(yè)の発展と競(jìng)爭(zhēng)はさらに知識(shí)に頼って、これらの知識(shí)労働者に頼って、このような狀況ではどうすればいいですか？多くの企業(yè)が見つけた解決方法は知識(shí)管理を?qū)g施することです。

なぜですか？知識(shí)人は知識(shí)管理が個(gè)人に與える価値と利益を見ていません。

知識(shí)の擔(dān)い手は人間で、知識(shí)を創(chuàng)造し、利用することができるのは人間だけです。

これらの人たちがあなたの知識(shí)管理を認(rèn)めないと、あなたの知識(shí)管理は絶対に成功できないです。

私たちは肉體労働者のように、仕事と數(shù)量によって知識(shí)労働者の労働成果を計(jì)算することができません。彼らが參加したくないことは、1萬(wàn)の理由を見つけて拒否することができます。

海外の知識(shí)管理の先駆者たちはとっくにこの問(wèn)題を発見しました。

また、知識(shí)人が知識(shí)管理を?qū)g施することが社長(zhǎng)の利益になるだけだと考えるなら、彼は自分の知識(shí)の価値を十分に示す一番いい方法は転職か獨(dú)立を維持することだと思います。

どうすればいいですか？知識(shí)管理の仕事は個(gè)人知識(shí)管理と組織知識(shí)管理の仕事を結(jié)び付けて行うべきだと思います。

Companqの前知識(shí)管理?yè)?dān)當(dāng)のBatistaさんは、「獨(dú)裁者になってもいいです。従業(yè)員にこれらのツールを使う必要があります。

第二の選択があります。民主的な方式を採(cǎi)用して、私たちが共有する便利さのために、同じ分類とメタデータを持っている知識(shí)庫(kù)を作ります。

第三の選択は、知識(shí)管理を個(gè)人から始め、個(gè)人の知識(shí)管理システムやポータルを通じて、従業(yè)員に基礎(chǔ)的なツールを提供して、個(gè)人が組織の基礎(chǔ)の上で存分に演技することです。

個(gè)人の知識(shí)管理は人々がそれぞれセットを作ることを勵(lì)ますのではなく、輪を発明することを繰り返して、積極的に同僚に學(xué)んで、彼らの知識(shí)を十分に利用するように勵(lì)ますのです。

個(gè)人知識(shí)管理は知識(shí)人が自分の知識(shí)を自発的に共有すべきだと主張しています?！杆摔酥盲皮猡椁Α工长趣?、自分の能力とレベルを向上させ、知識(shí)の共有を通じて個(gè)人ブランドを確立することを助けます。

個(gè)人の知識(shí)管理の中の知識(shí)の勉強(qiáng)、知識(shí)の保存、知識(shí)の共有、知識(shí)の利用と知識(shí)の伝播は企業(yè)組織の関連活動(dòng)と緊密に関連していて、知識(shí)の管理と個(gè)人の知識(shí)の管理を組織して互いに補(bǔ)完することができます。

もしあなたの従業(yè)員は勉強(qiáng)が好きで、現(xiàn)代的な條件の下で勉強(qiáng)する能力がある人なら、全體の従業(yè)員の素質(zhì)はきっと高いと思います。

もしあなたの従業(yè)員が分類に慣れたら、取引先の角度から彼らの知識(shí)を共有して保存します。あなたの企業(yè)の知識(shí)庫(kù)が參加して利用するのは絶対に豊富です。

従業(yè)員が積極的に知的イノベーションに參加し、知識(shí)の利用を強(qiáng)調(diào)すれば、あなたの企業(yè)は必ず同業(yè)者の中で最も優(yōu)秀な知識(shí)型企業(yè)になります。

異なる企業(yè)の発展段階と狀況が違っていますので、まだ多くの企業(yè)が知識(shí)管理を始めていません。

このような企業(yè)に対して、個(gè)人知識(shí)管理は組織として知識(shí)管理を?qū)g施する一つの突破口となります。大部分の人が個(gè)人知識(shí)管理を理解し、理解し、実施すれば、知識(shí)管理の実施を組織して日程を上げることができます。

これらの従業(yè)員は個(gè)人の知識(shí)管理に対して経験があるので、彼らは個(gè)人の知識(shí)管理の価値を感じました。

組織規(guī)模全體の知識(shí)管理を?qū)g施しなくても、個(gè)人の知識(shí)管理によって個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力が向上し、適切な企業(yè)文化の指導(dǎo)の下で、會(huì)社の競(jìng)爭(zhēng)力が倍増されます。

中國(guó)人は慣れてきました。みんな羊の群れを作って管理しやすいです。

確かにこのような人は管理しやすいですが、羊の群れの力とライオンの群れの力は比べられますか？獅子の群れの中には矛盾がありますが、羊の群れの中には矛盾がありません。どのように羊をライオンに変えたらいいですか？羊の群れをライオンの群れに変えたらいいですか？前者は知識(shí)管理です。後者は組織知識(shí)管理です。

もう一つの問(wèn)題は、すべての羊がライオンになれるわけではないです。なぜライオンを多く導(dǎo)入しないで、自分の組織をより強(qiáng)いライオンの群れに変えられますか？

以前の企業(yè)知識(shí)管理マネージャーの話を引用して、「もし企業(yè)の中の従業(yè)員がみんなPKMを上手にすれば、自然學(xué)習(xí)の目的がより強(qiáng)く、知識(shí)の理解と吸収がより適切になり、提供された知識(shí)もより価値があると思います。

個(gè)人知識(shí)管理と組織知識(shí)管理は相補(bǔ)的な関係であり、個(gè)人の知識(shí)管理を無(wú)視して単純に組織知識(shí)管理を強(qiáng)調(diào)する論調(diào)は、知識(shí)経済時(shí)代における「愚民政策」の継続であり、知識(shí)提供者を尊重しない意識(shí)でもある。

実際には、多くの知識(shí)管理やまだ知識(shí)管理を?qū)g施していない企業(yè)は、個(gè)人の知識(shí)管理で會(huì)社と個(gè)人の競(jìng)爭(zhēng)力を向上させています。このような企業(yè)は中國(guó)移動(dòng)、李寧集団、金蝶ソフトなど、多くの中國(guó)の見慣れた企業(yè)を含んでいます。