三、製品開(kāi)発モードの変更

バイヤーモードに基づく製品開(kāi)発はデザイナーとバイヤーが協(xié)調(diào)し合う開(kāi)発機(jī)構(gòu)です。Zaraも最初は完全にデザイナーによるクローズドな商品開(kāi)発で、企業(yè)の製品開(kāi)発は市場(chǎng)の承認(rèn)を得られませんでした。バイヤーの運(yùn)営モデルを?qū)毪筏酷帷ⅴ啸ぅ洎`が製品開(kāi)発の主要な情報(bào)供給者と製品開(kāi)発の主要な役割を擔(dān)當(dāng)します。自分でファッションデザイナーのキャラクターに新たに進(jìn)出したデザイナーに対して自社製品の開(kāi)発を行い、購(gòu)入者の製品デザイン開(kāi)発における不足を補(bǔ)う。

バイヤーの機(jī)能はZaraで三つの開(kāi)発機(jī)能を表しています。一つは、新製品開(kāi)発の情報(bào)とファッション要素を収集し、これらの未完成品の最終設(shè)計(jì)の情報(bào)を企業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)に送り、デザイナーによってデザインの加工修正を行い、最終的に製品の開(kāi)発を完成しました。もう一つは、自分で製品デザインの開(kāi)発を完成し、直接に開(kāi)発した製品を自分の加工工場(chǎng)または外注加工メーカーに送り、製品の生産を完成しました。

デザイナーの仕事の機(jī)能三つの種類(lèi)があります。一つは買(mǎi)手が受け取った情報(bào)の代わりにデザインの加工修正を行うことです。製品の開(kāi)発を完成しました。第二に、自分で製品の開(kāi)発を行って、Zaraの元のスペインブランドの風(fēng)格を補(bǔ)充します。情報(bào)資料を管理?維持する。

四、企業(yè)物流配送システムを改善する。

Zaraの製品はほとんど全世界同時(shí)発売です。これは主に自分の物流配送體制の改善から來(lái)ています。買(mǎi)い手企業(yè)の物流の運(yùn)営メカニズムを採(cǎi)用して、自分の製品を快速的に市場(chǎng)に出すリズムをよくしました。

會(huì)社が異なる配送センターを組織しています。これらの配送センターはそれぞれ違う國(guó)に屬しています。これらの配送センターは自分の重點(diǎn)販売市場(chǎng)と加工協(xié)力メーカーに非常に近いです。これは自分の物流を高速で効果的にすることができます。また、先進(jìn)的な配送設(shè)備も各地の店舗の在庫(kù)量を直接にフィードバックしています。物流データの共有は商品の販売量と在庫(kù)量を直接物流に反映させ、物流の配置と使用に便利です。

五、改善最終店舗運(yùn)営モード

アパレル企業(yè)は普通は全部伝統(tǒng)的なばら売りのモードと座り式の販売です。Zara端末店舗の買(mǎi)手モードの改制後、既存の売上高から二十億まで急増した。バイヤー端末の店舗モデルは、積極的なトレーニングを利用して店舗の販売者、店舗の販売者、店舗のバイヤーです。彼らに統(tǒng)一したブランドモデルの異なる運(yùn)営方法を形成させ、各店舗の製品と販売モデルを最大化させた。詳しくは、バイヤー端末トレーニングコースシリーズの「バイヤーモードの店舗販売士」、「バイヤーモードの店舗販売者」、「店舗購(gòu)入者」を參照してください。

六、企業(yè)全體の運(yùn)営制度と審査體系の改制

制度改革の重點(diǎn)は企業(yè)と外注企業(yè)の協(xié)力制度の改善、企業(yè)內(nèi)部の各部門(mén)の協(xié)力制度の改制、各部門(mén)とバイヤーの協(xié)力制度、その他の企業(yè)運(yùn)営に用いる制度體系を行ったことである。

審査メカニズムはバイヤー制度の中で中國(guó)が最も特徴的で、企業(yè)の異なる部門(mén)、異なる従業(yè)員の仕事を定量化して実行し、會(huì)社の一人一人が自分の一日のうちに完成する仕事量を明確にし、突発的な仕事量の分擔(dān)などに明確な仕事指標(biāo)と配置方法を持っています。

これらの方法はZaraのバイヤー運(yùn)営モデルを育成しており、アパレル企業(yè)のバイヤー運(yùn)営モデルはすでにアパレルブランドのシャッフルを行う主要企業(yè)の運(yùn)営モデルといえる。近い將來(lái)、Zaraは中國(guó)に上陸します。その戦略的意図は明らかで、中國(guó)という世界最大のアパレル市場(chǎng)を占有します。

Zaraのバイヤー運(yùn)営モデルの中から、アパレルブランドのブランド文化とブランド価値は販売量によって駆動(dòng)されることが見(jiàn)られます。ブランドの文化と価値はその価値を表すだけではなく、市場(chǎng)の検証を経なければなりません。アパレルブランドの主な競(jìng)爭(zhēng)力は何ですか？このような問(wèn)題は多くのアパレルブランドの経営者から挨拶を受けました。私の答えはとても簡(jiǎn)単です。デザインがないと、ブランドは市場(chǎng)を達(dá)成できません。市場(chǎng)がないと、ブランドの価値がありません。多くの國(guó)際ブランドに対して買(mǎi)手運(yùn)営モードの改制を行う時(shí)、いくつかの國(guó)際ブランドのバイヤーを育成訓(xùn)練する時(shí)、これらのブランドとこれらのブランドを操作する人を発見(jiàn)します。いずれも製品のデザインから全體の運(yùn)営を行うのではなく、國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)のように著実なことをしないで、ブランドの重點(diǎn)をいくつかの無(wú)意味な概念に置いて宣伝して、そのように企業(yè)の実力を損なうだけです。

買(mǎi)い手モードの中では、モダリティ製品を買(mǎi)うという言い方に対して、國(guó)內(nèi)の多くのアパレル企業(yè)はこのような行為ややり方を非常に嫌うようです。ひたすらクローズドな製品開(kāi)発を行っています。これはバイヤーの運(yùn)営パターンに対する認(rèn)識(shí)が足りないという考え方です。買(mǎi)い手モードは市場(chǎng)の情報(bào)を最大化して収集し、これらの情報(bào)を使って製品のデザインを変えて、自分の製品スタイルを形成します。この點(diǎn)はバイヤーモードの代わりに話したいです。國(guó)內(nèi)のアパレル業(yè)界の友達(dá)が一番よく知っている艾格、ONNY、愛(ài)斯普利特、などの國(guó)際ブランドはどれがバイヤーモードを使って運(yùn)営していますか？どの家が國(guó)際市場(chǎng)で成功したのではないですか？